内部控制制度的建设和实施中14篇内部控制制度的建设和实施中 内控制度建设工作方案 内控制度建设工作方案内控制度建设工作方案，工作方案是对未来要做的重要工作做 了最正确安排，并具有较强的方向下面是小编为大家整理的内部控制制度的建设和实施中14篇,供大家参考。
内控制度建设工作方案
内控制度建设工作方案内控制度建设工作方案，工作方案是对未来要做的重要工作做
了最正确安排，并具有较强的方向性、导性粗线条的筹划，是应用写作的方案性文体之一，下面是带来的工作方案，欢送参考!
为提高内部管理水平,标准内部控制,全面落实《常德市实施〈行政事业单位内部控制标准(试行)〉工作方案》规定，结合实际，制定本局内部控制标准实施方案。
一、指导思想根据中央省市作风建设规定和《党政机关厉行节约反对浪费条例》精神，按照常德市实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》工作方案的要求，通过宣传发动、内部自查、制定制度、严格执行的方式，夯实单位会计根底工作，保证经济活动合法合规、资产使用平安有效、财务信息真实完整，切实防范和预防腐朽，标准内部控制，提高管理水平。二、目标任务(一)工作目标。通过实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》，使内部控制理念深入人心，形成人人注重风险防范、处处强化责任意识的良好气氛;各类经济活动的规章制度及其业务流程得到细致梳理，经济活动的决策、执行、监督实现有效别离，议事决策机制、岗位责任制、内部监督等内控机制更加完善;内部控制牵头科(室)及其工作职责得到进一步明确，各科(室)在内部控制中的沟通、联动机制更加顺畅、高效，形成管控合力;
内部控制关键岗位工作人员的培训、评价、轮岗等机制得到建立健全;账务处理及财务信息编报水平明显提高;内控信息化手段建设取得进步，风险评估和内部控制方法更加科学标准;
以预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设工程管理、合同管理等业务层面内部控制制度为主要内容，汇编形成我局内部控制工作手册;单位内部控制标准落实工作进入常态化、标准化轨道，内部控制工作成效不断显现。
(二)工作任务。根据《行政事业单位内部控制标准(试行)》要求，努力从单位和业务层面两个方面加强内部控制。一是建立并组织实施适合我局实际的内部控制体系，包括单位经济活动的决策、执行和监督相互别离;建立健全内部控制关键岗位责任制，确保不相容岗位相互别离、相互制约和相互监督;充分运用现代科学技术手段，加强内部控制。二是梳理我局各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略。在以上根底上，建立健全我局各项内部管理制度。(三)任务分工。单位内部控制工作机构，负责内部控制工作的组织和机制的建设、内部管理制度的完善、关键岗位工作人员的管理、财务信息的编报等工作，对具体经济业务活动进行全面梳理，查找存在的风险，提出完善意见，制定具体制度，经局党支部会议研究同意后组织实施。
具体经济业务活动主要包括预算业务管理、收支业务管理、票据管理、政府采购业务管理、资产管理、生产开展资金使用管理、工程管理、经济合同管理以及内部监督管理等内容。
三、主要步骤(一)宣传培训学习阶段(1至5月)。按照全市统一部署，我局会计刘华斌参加市财政局组织的专门培训。同时，局办公室开展本局宣传、培训和集中学习活动，使全局工作人员全面了解实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》的意义、原那么、内容和方法，在全局形成“人人学内控，人人懂内控，人人参与内控，人人执行内控”的局面。(二)梳理评估设计阶段(6至7月)。按照内部控制标准要求，对单位和业务层面现有工作制度和业务内容进行全面梳理，完善经济业务流程，形本钱单位标准的经济流程目录。开展经济活动风险评估，查找风险点。同时，在内部控制分析、诊断的根底上，综合运用不相容岗位相互别离、内部授权审批、归口管理、预算管理、会计控制、单据控制、信息内部公开等八类控制方法，设计风险控制措施。(三)内控制度建设阶段(8至9月)。按照科学、民主、标准、严谨原那么，根据设计的控制措施，结合工作实际和业务特点，细化工作程序，加强包括内控组织建设、机制建设、制度建设和信息化建设在内的单位层面建设，加强包括预算编制、审批、执行、决算与考评制度建设、收入和支出内部管理制度建设、采购内部管理制度建设、资产内部管理制度建
设、工程内部管理制度建设、经济合同内部管理制度建设在内的业务层面建设。
利用文字、图表等形式搭建单位层面、业务层面内部控制制度的根本框架。
按照不同层面的内部控制要求，将管控措施、权责、流程融入内部控制制度，使各项制度标准化、系统化、流程化、信息化，做到各项制度完整、可操作，完本钱单位内部控制工作手册的编制。
(四)强化组织实施阶段(9至10月)。根据单位内部控制制度，认真组织内部控制制度的实施，并加大对各项内控制度建设和落实情况的检查指导，提高贯彻实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》的工作效率和效果。四、工作要求(一)加强领导。成立由肖继国任组长，曾辉、谢启宏、曾志任副组长，李爱顺、熊和平、侯志刚、李恩堂为成员的贯彻实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》工作领导小组。负责组织制定我局贯彻实施内部控制标准工作方案并组织实施工作，协调解决重大事项、监督、指导内部控制工作开展。领导小组下设办公室，李爱顺兼任办公室主任，刘华斌、代君慧为成员，负责领导小组日常工作。(二)精心组织。贯彻实施《行政事业单位内部控制标准(试行)》涉及单位层面、业务层面、评价监督等多方面工作，时间要求紧，工作任务重。
要将其作为当前及今后的一项重要根底性、常态化工作来抓，精心组织落实，做到边学习、边梳理、边完善、边标准、边执行，逐步建立权责明确、运行有效、执行有力、管理科学的内部控制体系。
(三)落实责任。内部控制标准实施工作领导小组要加强组织协调，细化工作方案，明确工作职责，落实工作责任。单位主要负责人为内控标准实施第一责任人，要带头推动标准实施，做到任务到岗、责任到人、层层抓落实。常德市地震局为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略开展目标的实现，特制定本方案。一、集团公司内部控制体系建设的根本情况集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段开展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。
企业内部控制制度建设
企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。
一、企业内控制度建立原则１、相互牵制原则：企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。２、协调配合原则：各部门或人员必须相互配合,各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充.贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调,从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。３、程序定位原则：企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限,规定操作程序，明确检查标准，责、权、利统一.形成事事
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有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查,以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。
４、成本效益原则：实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益.
５、层次效益原则:正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次(或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。
二、企业内控制度的主要内容１、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益.董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督;同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职,形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构,保证企业的正常运转.２、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事
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会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批.授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次,要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约,失去制约的权利极易导致腐败.
３、会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范,制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制,以充分发挥会计的监督职能。重点把好两个关口：
（１）加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据.取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督,在审核原始凭证时应着重注意以下几点：①大项经济业务要审核监督审批程序,是否
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经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要，有无超出单位业务范围之外的经济活动.②对不真实、不合法的原始凭证不予受理，是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力，要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧，应坚决依法制止和纠正。
（２）加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。在对收入监督审核时应注意有否不按国家规定的标准收费，提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的。在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度；审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题;审核支出金额与实际需要量是否相符。只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生.
４、资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制.在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人,存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失。
５、职工素质控制.企业内控制度落实好坏与否，取决于执行者，
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职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证,单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制,充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。
６、预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成,内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。但在实践中，大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称,董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出,从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象。针对上述问题，应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利,预算内资金实行责任人限额审批,限额以上的资金实行集体审批,严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：①所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任；②预算在执行中，应当允许经过授
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权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；③应当及时或定期反馈预算的执行情况。
７、风险控制。企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制.主要包括：①筹资风险控制.企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境.②投资风险控制.无论是债权股权投资还是长短期投资,企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。③信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准,规定信用审批程序，进行信用实时跟踪.④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序,防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。
８、审计控制.审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督.对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分,又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻,建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达
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到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计.内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施.
三、如何加强企业的内部控制1、加强企业各方面的内部牵制制度内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程,而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查.它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约.如会计信息收集、归类过程中，除了制单外,还规定须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记帐等业务应分工管理，互相牵制.在内部牵制中，还要提出的一点是，必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间.对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。2、加强企业财务内部控制通常认为企业内部控制仅仅是审计部门关注的问题。其实,从企业的角度或从企业财务管理的角度来说，更应关注企业财务内部控制，应为它对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直
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接的影响。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础。其要点如下：
（1）要抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人。（2）要把握住关键部位：审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等。（3)要管好关键物件：如重要的发票、银行票据。印鉴等。（4）要控制住关键工作岗位加现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。3、加强企业的内部审计制度内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行。会计记录是否按国家颁布的会计准则进行、会计报表能否正确反映企业的财务状况和经营、本企业的生产经营有无违反国家财经法纪等。它在履行审计职能，监督经济活动,加强经济管理,提高经济效益等方面发挥着重要作用。然而，由于我国的内部审计人员向厂长、经理负责，且当前有较多企业轻视内部审计的作用，同时有不少企业在人员的编制上，将企业内部审计人员由企业会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用，就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全,监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。四、房地产开发企业的内部控制
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1、设备及材料采购的控制对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开，以相互牵制，防止舞弊，降低采购成本.对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度：对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请;对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价，确定潜在供应商.要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标,且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述，最后由项目主管部门确定合适的供应商，并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同,确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证，实行集体决策和审批。在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则，对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式，对零星材料的采购可采取直接购买的方式，并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序。对采购回来的普通材料由仓库部门验收，对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收，对设备则应由技术质检部门进行开箱验收，并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制，将采购成本在保质、保量的基础上降为最低,以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制。2、房地产施工成本的控制房地产开发企业的发包工程较多，而各类工程项目所需的施工资
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质也不同，为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好，应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质的施工企业竟标;在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成未来的战略伙伴，以利企业将来的发展。在施工过程中发生工程变更时，应根据设计变更通知书等有关文件，配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续，站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作，要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等，严格控制施工中的舞弊行为。
3、房地产开发费用的控制房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用。重大的广告支出应实行集体审议决策制度；对普通广告除进行总额控制、预算控制外，还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性，几乎无一例外的需要外部资金的支持,为此企划部、预算部和工程部等有关部门，应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算,并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金，节省借款费用。对重大的费用支出应上报董事会,实行集体决策和审批制度，并建立责任追究制度.对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例，以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。4、财务的控制
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财务控制的重点是净现金流量。因为它是企业的命脉，只有在保证净现金流量为正的情况下，才谈得上投资报酬率，才谈得上企业未来的发展，因此房地产开发企业通过财务预算的方式控制其净现金流量，以防止资金的闲置或断裂。对预算外的重大现金流出应上报董事会,并实行集体决策。对预算内的现金流出应尽量在保证企业信誉的条件下，结合信贷资金的流入时间，采取银行承兑汇票的方式延迟付款期，最大限度地利用资金的机会成本为企业增效.对收入则应及时入帐，以加速现金的正向流量。对财务的日常控制应严格遵守企业内部控制的有关规定，实行授权审批制,并将不相容的岗位分离开，以保证企业内部控制的有效性与完整性。
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内控制度建设
内控制度建设
对企业实施内部控制是提升企业的运行效率，促进企业合法经营，保障会计信息真实可靠，从而企业实现各种战略目标的一种活动，也是现代企业制度中的一个根本性要求，还是企业各项具体管理工作之基础，更是提升企业管理水平与防范相关风险的有效机制。从内部控制制度的产生与发展过程来判断，内部控制和会计之间具有十分密切的关系。企业内部控制的开端就是借助于会计控制来实施的。从企业生产经营的实践来看，会计内部控制在企业内控体系中的中心地位并没有什么改变，企业内部控制也主要是围绕会计内部控制而实施的，其目的就是为了确保企业资产之安全与会计信息之真实准确。因此，将内部会计控制作为企业内控体系的重要内容，是防范企业内部控制出现问题，保障会计信息真实有效所一定要落实到位的重要制度。
一、完善企业内部控制制度建设的必要性
现代企业的内部控制制度范围十分广泛，其作用已经远远不止进行防弊和纠错，较为完善的内部控制制度至少能够发挥四个方面的作用：其一是能保障企业财产物资的安全与完整。内部控制制度对于企业财产物资保管及使用能够运用多种控制手段以防止和减少财产物资遭到损坏，从而杜绝浪费、挪用及不合理利用等各类问题之发生：其二是能提升企业会计资料的准确性与可靠性。准确而可靠的会计数据是企业的经营管理者了解以往、控制当前、预测今后、作出决定的必备条件，而内部控制主要是通过制定与执行本企业的业务处理程序，科学规范地作出职责分工，让会计资料能够相互进行牵制，有效地防止出现错误与弊端，确保会计资料能够正确而且可靠：其三是确保国家对于企业所进行的宏观控制。国家所制定的各类财政纪律与法规均要求企业自身的内部控制制度予以落实，企业应通过内部控制制度来加以自我约束，并切实遵守国家的财经法规：其四是能保障企业能够进行高效经营。内部控制制度能合理地
对本企业内部的各职能机构与人员开展分工、控制与协调，促使企业内部机构与人员能够履行好职责，明确自身目标，保障企业的生产经营活动能够有序而高效地开展。
二、完善企业内部控制制度建设的原则
现代企业在设置其内部会计控制制度的框架时，一定要遵循与依据客观规律，也就是内部控制的主要原则。企业在完善内部会计控制制度时，应当遵循的原则主要有：其一是合法性原则，也就是各企业在制定内部控制制度时应严格实施法律法规国家统一的财务管理规定。其二是适应性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要体现出自身在生产经营以及业务管理上的特点与要求。三是规范性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要全面而规范地反映出本企业的会计工作，应当符合与体现出会计的重要原理与方法，并能规范性地做好会计事务的各方面的工作，并做到不顾此失彼。四是科学性原则，也就是在制定本企业内部控制制度时一定要做到科学而合理，从而让所制定出来的内部控制制度都能易于操作执行。同时，一定要有利于控制与检查，从而完善控制制度的执行手段与途径。
三、当前企业内部控制中存在的不足
1.内部控制建设不够完整与科学
一部分企业由于受到利益之驱动，过于注重经营却轻视了管理。自我防范与自我约束体系还没有建立起来，企业内部控制的组织网络还不够健全，导致内部控制缺乏足够的完整性，大量企业在建立内部控制时主要侧重于进行事后控制，一般都是在违法乱纪的事情发生以后再实施补救。更加严重的是企业常常偏重于对钱财等有形资产进行控制，而对于人员素质以及信息等无形资源的控制力度还不够，导致企业受到了严重损失，并且在内部控制执行上也存在着大量的问题，而已经建立起来的内部控制要确保其有效执行，还必须要有更加完善的监督、检查与考核制度相互配合，当前，企业负责内部监督的内审部门中有大量是形同虚设的，未能进行真正的监督检查，最终造成内部控制的执行力度不够大。
2.内部控制未能建立起评价体系
我国目前还没有真正形成进行内部控制的合理框架，而且在内控制度的设计中显然存在各自为政与就事论事之倾向，比如，财政部门注重的是内部控制制度的建设，证券监管部门注重的是对上市公司内部控制报告的规定等。企业内部审计的一项重要职能就是评估本企业的内部控制方式，鉴于我国企业的内部审计人员对于企业负责人负责，因而内部审计人员没有足够的独立性，再加上内审人员的个人素质不够高，让内部审计难以完成评价内控之任务。
3.公司的治理结构不完善导致难以形成有效的内控机制
现代企业中的股东大会与董事会间，董事会和管理层间，经理层和普通员工间均存在代理关系。也就是说，公司治理主要是指股东、董事会、监事会以及经理层相互之间所形成的权责分配、激励、约束及制衡关系，其中股东大会是企业最终控制的主体，董事会接受了股东大会之委托而决定企业的路线政策方针，并对经理层加强监督，董事会则对自身行为实施监督，他们均各负其责，且能协调运转。内部控制主要是企业董事会与管理层为了保障企业的财产完整，提高企业会计信息的质量，实现经营管理的目标而完善的一系列关于控制职能之措施与程序。然而，我国企业普遍存在着治理结构不够成功之现象，尤其是董事会缺乏足够的独立性，无法对经理层产生有效的控制;同时，监事会的功能较为有限，无法对董事会与经理层进行合理的监督。
四、完善企业内部控制制度建设的对策
1.营造企业良好的内部控制环境
任何一家企业的控制活动都是存在于必要的控制环境当中。控制环境通常是指建立、强化或者减少特定政策、程序与效率所产生影响的各类因素，一般是指那些重要的影响因素。控制环境的优劣将直接影响到企业内部控制之贯彻与执行、企业的经营目标和整体目标的'实现程度，从而加强本企业的内部控制机制。应当注意到企业内部的控制环境之营造。要完善企业的内部控制环境，就应当规范企业的治理结构。规范性的企业治理结构主要应当看董事会与企业
的负责人是否能够充分地发挥作用。企业的内部控制成效主要取决于该企业员工之控制意识以及行为，而企业管理层内部控制所具有的自觉意识与行为十分重要。就理论而言，内部控制自身就具有局限性，其中关键在于企业主要负责人的控制是否随意，或者是否会相互串通，从而搞出内部人控制。所以，提高企业主要负责人自觉地执行内部控制之意识变得十分重要。要建立起更加合理的组织机构，明确相关管理职能与关系，从而为每一个组织的内部划分责任权限明确实施办法。企业内部的组织和管理机构主要有股东会或者股东代表大会、董事会、经理层及监事会。股东会一般是从资产所有者的角度实施重大决策的，通过监督经营者，能够有效防止企业资产的流失，以促进资产的增值与保值。在所有权和经营权分离之时，经营管理机构和股东会的责任是不一样的，有利于经营管理岗位上的人员选拔，并自主地开展经营与管理。董事会与经营管理部门之分设，有利于企业进行科学化管理与经营。
企业内部控制制度建设
企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏,是企业生产经营成败的关键。
一、企业内控制度建立原则１、相互牵制原则：企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成.在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督,上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制.２、协调配合原则：各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法,必须做到既相互牵制又相互协调,从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。３、程序定位原则：企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位,并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作程序，明确检查标准，责、权、利统一.形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制
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度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。４、成本效益原则:实行内部控制的成本要低于由此产生的收益,
力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。５、层次效益原则：正确处理企业内部控制层次与工作效率的关
系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象.以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心,提高企业内部控制的有用性和效率性。
二、企业内控制度的主要内容１、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行,有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责,对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。２、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一
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层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式.授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次,要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量.实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。
３、会计系统控制.会计系统控制是企业内部控制的核心,企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范,制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法,实行会计人员岗位责任制,以充分发挥会计的监督职能.重点把好两个关口：
(１）加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充.在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督，在审核原始凭证时应着重注意以下几点：①大项经济业务要审核监督审批程序,是否经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要,有无超出
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单位业务范围之外的经济活动。②对不真实、不合法的原始凭证不予受理，是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力,要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧,应坚决依法制止和纠正。
（２）加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题.在对收入监督审核时应注意有否不按国家规定的标准收费，提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的。在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度；审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题；审核支出金额与实际需要量是否相符.只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生。
４、资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发,必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施,达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失。
５、职工素质控制。企业内控制度落实好坏与否,取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、
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培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度,推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性,使企业充满生机和活力.
６、预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化,并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称.预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成,内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。但在实践中,大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称，董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象.针对上述问题,应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批,严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：①所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任;②预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；③应当及时或定期反
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馈预算的执行情况。７、风险控制。企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统,
通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制.主要包括:①筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。②投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。③信用风险控制.主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序,进行信用实时跟踪。④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。
８、审计控制。审计控制主要是指内部审计,内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分,又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达到.内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管
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理审计.内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
三、如何加强企业的内部控制1、加强企业各方面的内部牵制制度内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成.这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约.如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，还规定须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中,现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记帐等业务应分工管理,互相牵制。在内部牵制中，还要提出的一点是，必须采取工作轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果.工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间.对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些.从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。2、加强企业财务内部控制通常认为企业内部控制仅仅是审计部门关注的问题.其实,从企业的角度或从企业财务管理的角度来说，更应关注企业财务内部控制,应为它对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接的影响。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财
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务管理的基础.其要点如下：（1）要抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人。（2）要把握住关键部位：审批程序、资金调度、交接手续、电
脑操作密码等。（3）要管好关键物件：如重要的发票、银行票据。印鉴等。（4）要控制住关键工作岗位加现金、银行出纳、收支事项及凭
证的核准、实物负责人等.3、加强企业的内部审计制度内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是
监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行。会计记录是否按国家颁布的会计准则进行、会计报表能否正确反映企业的财务状况和经营、本企业的生产经营有无违反国家财经法纪等。它在履行审计职能，监督经济活动，加强经济管理，提高经济效益等方面发挥着重要作用。然而,由于我国的内部审计人员向厂长、经理负责，且当前有较多企业轻视内部审计的作用,同时有不少企业在人员的编制上，将企业内部审计人员由企业会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用,就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。
四、房地产开发企业的内部控制1、设备及材料采购的控制
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对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开，以相互牵制,防止舞弊，降低采购成本。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度：对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请；对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价，确定潜在供应商.要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标，且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述，最后由项目主管部门确定合适的供应商，并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同，确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证,实行集体决策和审批.在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则,对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式，对零星材料的采购可采取直接购买的方式，并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序.对采购回来的普通材料由仓库部门验收,对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收，对设备则应由技术质检部门进行开箱验收，并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制，将采购成本在保质、保量的基础上降为最低,以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制.
2、房地产施工成本的控制房地产开发企业的发包工程较多,而各类工程项目所需的施工资质也不同，为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好，
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应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质的施工企业竟标;在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成未来的战略伙伴，以利企业将来的发展.在施工过程中发生工程变更时，应根据设计变更通知书等有关文件，配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续，站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作，要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等，严格控制施工中的舞弊行为。
3、房地产开发费用的控制房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用.重大的广告支出应实行集体审议决策制度;对普通广告除进行总额控制、预算控制外,还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性，几乎无一例外的需要外部资金的支持，为此企划部、预算部和工程部等有关部门，应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算，并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金，节省借款费用。对重大的费用支出应上报董事会，实行集体决策和审批制度，并建立责任追究制度.对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例，以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。4、财务的控制财务控制的重点是净现金流量。因为它是企业的命脉，只有在保
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证净现金流量为正的情况下,才谈得上投资报酬率，才谈得上企业未来的发展，因此房地产开发企业通过财务预算的方式控制其净现金流量，以防止资金的闲置或断裂。对预算外的重大现金流出应上报董事会，并实行集体决策。对预算内的现金流出应尽量在保证企业信誉的条件下，结合信贷资金的流入时间，采取银行承兑汇票的方式延迟付款期，最大限度地利用资金的机会成本为企业增效。对收入则应及时入帐,以加速现金的正向流量。对财务的日常控制应严格遵守企业内部控制的有关规定，实行授权审批制，并将不相容的岗位分离开，以保证企业内部控制的有效性与完整性。
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内部控制规范实施方案【1】
为提高内部管理水平，规范内部控制，全面落实《常德市实施<行政事业单位内部控制规范(试行）>工作方案》规定，结合实际，制定本局内部控制规范实施方案。
一、指导思想
根据中央省市作风建设规定和《党政机关厉行节约反对浪费条例》精神，按照常德市实施《行政事业单位内部控制规范(试行)》工作方案的要求,通过宣传动员、内部自查、制定制度、严格执行的方式,夯实单位会计基础工作，保证经济活动合法合规、资产使用安全有效、财务信息真实完整，切实防范和预防腐朽，规范内部控制,提高管理水平.
二、目标任务
（一)工作目标。
通过实施《行政事业单位内部控制规范(试行)》，使内部控制理念深入人心，形成人人注重风险防范、处处强化责任意识的良好氛围;各类经济活动的规章制度及其业务流程得到细致梳理，经济活动的决策、执行、监督实现有效分离，议事决策机制、岗位责任制、内部监督等内控机制更加完善;
内部控制牵头科（室)及其工作职责得到进一步明确,各科(室)在内部控制中的沟通、联动机制更加顺畅、高效,形成管控合力；
内部控制关键岗位工作人员的培训、评价、轮岗等机制得到建立健全;账务处理及财务信息编报水平明显提高;内控信息化手段建设取得进步，风险评估和内部控制方法更加科学规范；
以预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等业务层面内部控制制度为主要内容,汇编形成我局内部控制工作手册；单位内部控制规范落实工作进入常态化、规范化轨道，内部控制工作成效不断显现.
(二)工作任务。
根据《行政事业单位内部控制规范(试行）》要求，努力从单位和业务层面两个方面加强内部控制。
一是建立并组织实施适合我局实际的内部控制体系，包括单位经济活动的决策、执行和监督相互分离;建立健全内部控制关键岗位责任制,确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督；充分运用现代科学技术手段,加强内部控制.
二是梳理我局各类经济活动的业务流程,明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点,选择风险应对策略。
在以上基础上,建立健全我局各项内部管理制度.
（三)任务分工。
单位内部控制工作机构，负责内部控制工作的组织和机制的建设、内部管理制度的完善、关键岗位工作人员的管理、财务信息的编报等工作，对具体经济业务活动进行全面梳理，查找存在的风险，提出完善意见，制定具体制度，经局党支部会议研究同意后组织实施。
具体经济业务活动主要包括预算业务管理、收支业务管理、票据管理、政府采购业务管理、资产管理、生产发展资金使用管理、项目管理、经济合同管理以及内部监督管理等内容。
三、主要步骤
(一）宣传培训学习阶段（1至5月）。
按照全市统一部署，我局会计刘华斌参加市财政局组织的专门培训.
同时，局办公室开展本局宣传、培训和集中学习活动，使全局工作人员全面了解实施《行政事业单位内部控制规范（试行)》的意义、原则、内容和方法，在全局形成“人人学内控，人人懂内控，人人参与内控，人人执行内控”的局面。
(二)梳理评估设计阶段(6至7月）。
按照内部控制规范要求，对单位和业务层面现有工作制度和业务内容进行全面梳理,完善经济业务流程，形成本单位规范的经济流程目录。
开展经济活动风险评估，查找风险点。
同时,在内部控制分析、诊断的基础上，综合运用不相容岗位相互分离、内部授权审批、归口管理、预算管理、会计控制、单据控制、信息内部公开等八类控制方法，设计风险控制措施。
(三）内控制度建设阶段(8至9月)。
按照科学、民主、规范、严谨原则，根据设计的控制措施,结合工作实际和业务特点，细化工作程序，加强包括内控组织建设、机制建设、制度建设和信息化建设在内的单位层面建设,加强包括预算编制、审批、执行、决算与考评制
度建设、收入和支出内部管理制度建设、采购内部管理制度建设、资产内部管理制度建设、项目内部管理制度建设、经济合同内部管理制度建设在内的业务层面建设。
利用文字、图表等形式搭建单位层面、业务层面内部控制制度的基本框架。
按照不同层面的内部控制要求,将管控措施、权责、流程融入内部控制制度，使各项制度规范化、系统化、流程化、信息化，做到各项制度完整、可操作，完成本单位内部控制工作手册的编制。
(四）强化组织实施阶段(9至10月)。
根据单位内部控制制度，认真组织内部控制制度的实施，并加大对各项内控制度建设和落实情况的检查指导,提高贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》的工作效率和效果.
四、工作要求
(一)加强领导.
成立由肖继国任组长，曾辉、谢启宏、曾志任副组长，李爱顺、熊和平、侯志刚、李恩堂为成员的贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》工作领导小组。
负责组织制定我局贯彻实施内部控制规范工作方案并组织实施工作,协调解决重大事项、监督、指导内部控制工作开展。
领导小组下设办公室，李爱顺兼任办公室主任，刘华斌、代君慧为成员，负责领导小组日常工作。
（二)精心组织.
贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》涉及单位层面、业务层面、评价监督等多方面工作,时间要求紧，工作任务重。
要将其作为当前及今后的一项重要基础性、常态化工作来抓,精心组织落实，做到边学习、边梳理、边完善、边规范、边执行，逐步建立权责明确、运行有效、执行有力、管理科学的内部控制体系.
（三）落实责任.
内部控制规范实施工作领导小组要加强组织协调，细化工作方案，明确工作职责，落实工作责任。
单位主要负责人为内控规范实施第一责任人，要带头推动规范实施，做到任务到岗、责任到人、层层抓落实.
常德市地震局
内控制度建设工作方案【2】
为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。
一、集团公司内部控制体系建设的基本情况
集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。
但是，从我们对股份公司、**＊＊公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。
由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐.
这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。
二、内部控制体系建设的必要性
内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。
建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。
随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内
部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。
（二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。
内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托.
建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。
通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平.
（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。
建立现代企业制度,完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。
这就要求必须推行内控体系建设,规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限,强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要,使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督,增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。
（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。
二、当前企业内部控制制度设计的误区
近年来,越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践,取得了长足的进步。
但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因,在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施
成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益,缺乏可操作性，得不偿失。
第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式,有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段,没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。
第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。
由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为,严重的甚至导致内部控制的失败.
第四,对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整,致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。
第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行,如果内部控
制制度未得到员工的认同和理解,那么制度最终会沦为一纸空文。
三、企业内部控制制度的设计要点
企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中,应该避免走入设计误区,并抓住设计要点进行制度设计,以确保企业内部控制制度的科学合理。
1.控制目标设计
企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标.
控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准.
简单来说,设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。
在企业内部控制制度的设计中,企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计.
众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目
标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解,满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之.
同时,还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调,使整体控制效果达到最佳状态.
2.控制流程设计
控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的.
在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。
控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。
但是,无论使用哪种（或多种）设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。
为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设
计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计）。
另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性.
3.控制点设计
控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型,对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。
关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。
企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,才能确保内部控制的效率和效果。
因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重.
内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影
响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点.
值得注意的是,不同的经济业务活动其关键控制点是不同的,某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是,也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。
因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。
4。控制权限设计
内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。
内部控制要求企业必须建立合理的授权机制,对内部控制的控制权限进行合理配置。
笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率.
明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制.
管理层在进行授权时,应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围,把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象,做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。
管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻,实现权力制衡。
在设计中实现相互牵制也非常重要,若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督,进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。
5。控制监督设计
内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。
在我国,很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳,某
些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面.
造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善.
因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。
在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。
要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段,使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用.
同时,畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时,能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理.
6。控制制度体例设计
企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的.
倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时,将会耗费大量的人力、物力.
另外,频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。
因此,内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时,不但要考虑一般的设计问题,还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求,预留一定的修订、完善空间。
例如,对内部控制制度条目的排序可以用1。1、1.2、2.1等排序,能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。
而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。
总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。
四、结语
总之，建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。
应该看到，我国的企业内部控制尚不成熟，对内部控制制度的设计仍存在缺陷，这就要求我们必须在实践中继续完善内部控制制度的设计。
企业内部控制制度的设计是一个动态的过程，制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度，才能真正确保企业控制目标的实现。
企业内部控制制度建设
企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏,是企业生产经营成败的关键。
一、企业内控制度建立原则１、相互牵制原则：企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制.对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。２、协调配合原则:各部门或人员必须相互配合,各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则,尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法,必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。３、程序定位原则：企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限,规定操作程序，明确检查标准，责、权、利统一。形成事
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事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度,增加每个人的事业心和责任感,提高工作效率。
４、成本效益原则：实行内部控制的成本要低于由此产生的收益,力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。
５、层次效益原则：正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次(或人员)，明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。
二、企业内控制度的主要内容１、结构控制.内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构.现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益.董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策;监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督;同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构,保证企业的正常运转。２、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事
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会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体,又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是:首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次,要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量.实践证明,权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。
３、会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法,实行会计人员岗位责任制，以充分发挥会计的监督职能。重点把好两个关口：
（１)加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据.取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督，在审核原始凭证时应着重注意以下几点：①大项经济业务要审核监督审批程序，是否
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经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要，有无超出单位业务范围之外的经济活动。②对不真实、不合法的原始凭证不予受理,是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力,要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧，应坚决依法制止和纠正.
（２）加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题.在对收入监督审核时应注意有否不按国家规定的标准收费,提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的.在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度;审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题；审核支出金额与实际需要量是否相符。只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生。
４、资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制.在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失.
５、职工素质控制。企业内控制度落实好坏与否，取决于执行者，
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职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度,推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性,使企业充满生机和活力。
６、预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化,并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称.预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。但在实践中,大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称,董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出,从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象。针对上述问题，应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出.企业在实行预算管理时要注意:①所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；②预算在执行中,应当允许经过授
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权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际;③应当及时或定期反馈预算的执行情况。
７、风险控制.企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括：①筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境.②投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。③信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。
８、审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达
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到.内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
三、如何加强企业的内部控制1、加强企业各方面的内部牵制制度内部牵制是指对具体业务进行分工时,不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，还规定须有复核并由财会主管审批;又如现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记帐等业务应分工管理，互相牵制。在内部牵制中，还要提出的一点是，必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间.对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。2、加强企业财务内部控制通常认为企业内部控制仅仅是审计部门关注的问题。其实，从企业的角度或从企业财务管理的角度来说，更应关注企业财务内部控制,应为它对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接
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的影响。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础。其要点如下:
(1)要抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人。（2)要把握住关键部位：审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等。(3）要管好关键物件：如重要的发票、银行票据。印鉴等。（4）要控制住关键工作岗位加现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。3、加强企业的内部审计制度内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行.会计记录是否按国家颁布的会计准则进行、会计报表能否正确反映企业的财务状况和经营、本企业的生产经营有无违反国家财经法纪等。它在履行审计职能，监督经济活动，加强经济管理,提高经济效益等方面发挥着重要作用.然而,由于我国的内部审计人员向厂长、经理负责,且当前有较多企业轻视内部审计的作用，同时有不少企业在人员的编制上，将企业内部审计人员由企业会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用，就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全,监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。四、房地产开发企业的内部控制
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1、设备及材料采购的控制对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开，以相互牵制，防止舞弊,降低采购成本。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度:对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请;对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文,经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价，确定潜在供应商。要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标，且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述，最后由项目主管部门确定合适的供应商，并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同，确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证，实行集体决策和审批.在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则，对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式，对零星材料的采购可采取直接购买的方式,并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序.对采购回来的普通材料由仓库部门验收，对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收，对设备则应由技术质检部门进行开箱验收,并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制，将采购成本在保质、保量的基础上降为最低，以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制。2、房地产施工成本的控制房地产开发企业的发包工程较多，而各类工程项目所需的施工资
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质也不同,为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好，应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质的施工企业竟标；在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成未来的战略伙伴,以利企业将来的发展。在施工过程中发生工程变更时，应根据设计变更通知书等有关文件，配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续,站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作，要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等,严格控制施工中的舞弊行为.
3、房地产开发费用的控制房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用.重大的广告支出应实行集体审议决策制度；对普通广告除进行总额控制、预算控制外,还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性，几乎无一例外的需要外部资金的支持,为此企划部、预算部和工程部等有关部门，应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算，并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金，节省借款费用。对重大的费用支出应上报董事会,实行集体决策和审批制度，并建立责任追究制度。对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例，以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。4、财务的控制
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财务控制的重点是净现金流量。因为它是企业的命脉，只有在保证净现金流量为正的情况下,才谈得上投资报酬率，才谈得上企业未来的发展,因此房地产开发企业通过财务预算的方式控制其净现金流量，以防止资金的闲置或断裂。对预算外的重大现金流出应上报董事会，并实行集体决策。对预算内的现金流出应尽量在保证企业信誉的条件下,结合信贷资金的流入时间，采取银行承兑汇票的方式延迟付款期，最大限度地利用资金的机会成本为企业增效。对收入则应及时入帐，以加速现金的正向流量。对财务的日常控制应严格遵守企业内部控制的有关规定，实行授权审批制,并将不相容的岗位分离开，以保证企业内部控制的有效性与完整性。
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内部控制体系建设实施方案(三篇)
内部控制体系建设实施方案某公司内部控制体系建设实施方案为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。一、集团公司内部控制体系建设的基本情况集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。
二、内部控制体系建设的必要性内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于
用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。
（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。
建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。
（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。
二、当前企业内部控制制度设计的误区近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的
实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定
内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终
还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。
三、企业内部控制制度的设计要点企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。1．控制目标设计企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使
内部控制建立与实施一
下午，总会计师芦延华在主楼0室主持召开内部控制建设与实施推进工作会议。学校内部控制工作办公室成员及会计师事务所代表参加会议。
芦延华阐述了内部控制工作对学校及各部门管理工作的重要意义，重点介绍了内部控制“如何去做”，并从校级层面、业务层面分别举例说明了如何进行内部控制。芦延华要求，各部门要明晰经济活动内部控制与每个人的关系;要理清思路，沿着内控建设路线图，目标清晰地进入实施阶段。芦延华强调，内部控制实施要先了解把握内部控制建设的目的和要求;要梳理经济活动的内容、风险点和制度建设情况，并进行评估;要根据评估情况进行整改，最终建成内控体系和评价体系。
会上，计划财经处处长刘恒义对各部门实施方案提出了具体要求。北京中路华会计师事务所副所长张公方介绍了事务所如何参与学校内部控制工作，对工作内容、工作安排及要求进行了说明，并通过具体事例让各部门深入了解如何开展内部控制实施工作。
内部控制建立与实施二
月日，省财政厅在《关于全面推进全省行政事业单位内部控制建设实施工作的意见》的基础上，再次下发《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的实施意见》，决定通过“以评促建”，推动全省行政事业单位在底前完成内部控制建立与实施工作。
针对一些单位对内部控制建设重视不够，风险防范意识薄弱，内部控制制度有待进一步完善;一些单位虽建立了相对完善的内部控制制度，但缺乏有效的执行手段和措施，相关规定要求不能落到实处等实际情况，省财政厅于份出台《关于全面推进全省行政事业单位内部控制建设实施工作的意见》，要求全省行政事业单位按照全面性、重要性、制衡性、适应性四项原则，建立健全内部控制体系，强化内部流程控制;建立内部控制报告制度，促进内部控制信息公开;推进内部控制信息化建设，确保制度落到实处;建立健全内部控制的监督检查和自我评价制度，从而实现确保经济活动合法合规，确保国有资产安全和使用有效，确保财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败的工作目标。
省财政厅明确要求，在内部控制建设实施工作中，各级行政事业单位必须建立“一把手”负责制，成立内控领导机构，单独设置内部控制职能部门或确定内部控制牵头部门，明确各个部门、岗位和相关工作人员的分工和责任，各部门各岗位要积极协调配合，充分运用现代技术手段，查找单位经济活动风险，制定风险应对策略，同时由单位审计部门或纪检监察部门牵头定期开展本单位内部控制监督检查和自我评价工作，形成《单位内部控制规范手册》，全力按时推进。已经建立并实施内部控制的单位，应当对本单位内部控制制度的全面性、重要性、制衡性、适应性和有效性进行自我评价，并针对存在的问题抓好修订整改，进一步健全制度，确保内部控制有效实施;尚未建立内部控制或内部控制制度不健全的单位，必须于底前完成内部控制建立和实施工作。
为确保行政事业单位内部控制建设全面推进，各市财政局、各部门应当于中旬全面启动本地区(部门)单位内部控制基础性评价工作，研究制订实施方案，广泛动员、精心组织所辖各单位积极开展内部控制基础性评价工作。各单位应将包括评价得分、扣分情况、特别说明
项及下一步工作安排等内容在内的内部控制基础性评价报告向单位主要负责人汇报，以明确下一步单位内部控制建设的重点和改进方向，确保在底前顺利完成内部控制建立与实施工作。对在评价过程中弄虚作假、评价结果不真实的单位，一经查实，将严肃追究相关单位和人员的责任。
内部控制建立与实施三
财政部印发的《行政事业单位内部控制规范(试行)》(以下简称内部控制规范)将于起实施，为推动、指导各教育行政事业单位进一步完善内部控制，提高内部管理水平，现将有关事项通知如下
一、充分认识实施内部控制规范的重要意义
年，我国实现了国家财政性教育经费支出占国内生产总值的目标，这是教育发展史上一个新的里程碑。随着财政教育投入的大幅度增长，用好管好教育经费的任务更加突出。实施内部控制规范，是加强教育经费监管的重要举措，是完善教育行政事业单位内部治理结构、建立现代学校制度的必然要求。各单位要充分认识加强教育系统内部控制制度建设的重要性和紧迫性，认真贯彻落实内部控制规范的各项要求，不断提高内部管理水平。
二、实施内部控制规范的基本原则
(一)
注重系统性。各单位要认真分析当前内部控制制度的建设情况，对照内部控制规范的要求，加快完善单位内部控制制度体系，实现对经济活动的全面控制，特别要做好单位重要经济活动和经济活动重大风险的控制。
(二)注重有效性。机构、岗位设置和权责分配应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明，有利于相互制约、相互监督。
(三)注重时效性。单位的内部控制制度应随着外部环境的变化、单位经济活动的变化和管理要求的变化及时修订和完善。
三、实施内部控制规范的主要任务
(一)梳理各类经济活动业务流程，明确业务环节内容。
各单位应按内部控制规范要求，根据单位职能，对预算、收支、政府采购、资产、建设项目、合同等各项业务进行分析、总结和归纳，明确各项业务的目标、范围和内容，将各项业务中的决策机制、执行机制和监督机制融入到业务流程中的每个业务环节，并依此细化各个环节的部门和岗位设置，明确范围和分工。
(二)分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略。风险分析要从各项业务面临的内外部环境入手，运用多种手段进行风险的定性和定量分析、评估，按照各项业务确定具
体的风险点。风险评估的内容既包括组织机构设置，又包括业务层面本身的各项业务流程。
(三)建立健全管理制度。各单位在制定内部控制管理制度时，要注意与相关制度的衔接，并将制衡机制嵌入到各项管理工作，实现决策、执行和监督相互分离、相互制约。着重在四个方面形成制衡机制一是建立重大事项议事决策机制;二是规定不相容岗位相互分离和内部授权审批控制;三是建立预决算、政府采购、资产管理等部门和岗位间的沟通协调机制;四是建立关键岗位工作人员的培训、轮岗和评价等机制。
(四)提高内部控制的信息化水平。各单位要不断加强信息系统建设，利用信息化手段提高内部控制的科学性、及时性和有效性。通过信息的同步集成，改变单位各项经济活动分块管理、信息分割的局面，实现预算管理、资产管理、财务管理等整合集成在统一的平台，减少或消除人为操纵因素，确保财务信息和其他管理信息的及时、可靠、完整。
内部控制体系建设实施方案
中国**集团公司
内部控制体系建设实施方案为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。一、集团公司内部控制体系建设的基本情况集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示：同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。二、内部控制体系建设的必要性
内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，布助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
(一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
"十一五"期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。
(二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长
动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要不留死角，又要坚持重要性原则，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管理和控制，把企业的风险控制在合理水平。
(三)统一设计、分层实施。从集团公司总体情况看，各单位的组织结构不尽相同，业务覆盖面和l管理水平也存在较大的差异。为保证内控体系建设工作的有序开展，集团公司将对拟建立的内控体系统一组织、统一规划、统一标准、统一设计。各单位要结合本单位实际情况，按照集团公司的统-要求，按照内部组织结构或业务类型分层次、分阶段认真组织实施。
(四)试点先行、逐步推开。内控体系建设是一项新颖的工作。这要求我们必须首先选择好试点，并做好'试点单位的工作，在取得成功经验和汲取教训的基础上，全面推开，以保证内控体系建设工作的有序开展和稳步推进。四、内部控制体系建设的目标和任务内控体系建设是一项复杂的系统工程，具奋长期性、艰巨性的特点。合理确定工作的总体目标，明确各阶段的任务，有利于内控体系建设工作的稳妥开展。按照内控体系建设的指导思想和原则，集团公司内控建
设的总体目标是:争取通过两年左右时间的努力，基本建立和谐的内部环境、规范高效的业务流程、权贵明晰的治理结构、简洁适用的风险管理措施，并以此为基础，力争在"十一五"末在集团公司范围内初步建立系统化和较为有效运行的内部控制体系，为"十二五"的发展奠定坚实基础。
这项工作的主要任务是以集团公司发展战略和总体目标为出发点，研究确定覆盖整个集团公司的内控体系框架，分别按照内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督八个要素，以有效防范经营风险为主要内容，确定相应的风险管理制度和风险控制措施，并使之能够有效运行。
结合集团公司实际情况，按照确定的目标和任务，本着"积极稳妥，有序推进"和"分层次、分阶段"的原则推进内控体系建设。
一是到2006年底，打牢内控建设工作的基础。集团公司和所属各单位明确组织领导机构，认真抓好培训11，全面梳理现有管理制度，摸清管理现状，确定内控体系建设的基本框架。同时，集团公司明确试点单位，并指导试点单位内控体系建设工作的开展。
二是从2007年开始，利用两年左右的时间，到2008年年底初步建立内控体系。其中:
2007年，集团公司总部着力研究建立内部环境，对其各
组成要素进行细致分析，完善管理制度，明确职责划分，规范授权，编制完成集团公司内部环境手册;同时，从集团公司的管理制度和总体管理目标出发，描述管理业务流程，分析面临的主要风险。试点单位要按照"工作先行、成熟推开、逐步'深入"的原则，在本单位机关各职能部门层面完成现有业务流程的描述、风险分析、关键控制点的落实等工作，完成风险管理和控制活动手册的编制。其他单位按照试点单位的经验结合自身实际情况初步编制完成风险管理和控制活动手册。
2008年，集团公司总部完成全部内控手册的编制。各单位机关层面开展信息管理与沟通，建立有效的监督机制，完成信息与沟通、监督手册的编制，并以集团公司内部环境手册为指引，完成本单位内部环境手册的编制，颁布实施内控手册;同时，各单位要在所属单位层次全面描述控制活动，编制完成控制活动手册，不再编制其他手册。
三是在2009年利用一年的时间开展测试工作，对己经颁布实施的内部控制手册进行系统化，完善上下级之间、内部业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程和管理接口，形成较为完善和运行有效的集团公司内部控制体系。同时，试点单.位将已经形成的内控流程、制度和措施固化到ERP平台，并逐步将ERP技术推广到其他企业，从2010年开始进入维护阶段。
行政事业单位内部控制的制度分析与实施建议
作者：谢升艳来源：《中国国际财经》2018年第08期
摘要：健全完善的内部控制制度，对于加强行政事业单位管理、防范财务风险、强化廉政建设都具有至关重要的作用。但是由于一些单位重视程度不够，风险防范意识不强，约束制度建设缺失，在内部控制制度建设和实施上仍然存在很大问题。本文结合当前行政事业单位内部控制建设和实施中存在的一些薄弱环节，有针对性地分析提出了解决对策，对于提高行政事业单位内部控制制度的执行力，强化内部管理风险的防控具有一定的参考价值。
关键词：行政事业单位；内部控制制度；有效实施；分析
引言
行政事业单位内部控制制度建设起步比较晚，是近些年随着各项财政资金支出数额的越来越多，以及财政财务管理要求的不断增强，而逐渐被提上安全风险防控和规范行政事业单位内部管理日程的。正因为是新生事物，体制机制建设起步比较晚，在内部控制制度建设和实施中就不可避免地会出现一些瓶颈因素，甚至造成财政资金使用和政府投资项目工程管理过程中存在一些违纪违规问题，客观上影响了财政财务管理的规范化、精细化。2012年11月29日，财政部颁布印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，从2014年1月1日起施行，在进一步提高行政事业单位內部管理水平、规范内部控制、加强廉政风险防控机制建设等方面迈出了坚实的一步。不过在行政事业单位内部控制制度建设和具体实施中仍然存在一些问题，急需采取有效措施加以改进。因此，笔者试就行政事业单位内部控制制度建设与实施进行粗浅的分析探讨，以在健全完善内部控制制度建设体系上提供一定借鉴参考。
一、当前行政事业单位内部控制建设和实施中存在的薄弱环节
很长一段时间以来在行政事业单位内部控制制度方面的规定，往往局限于预算法、会计法等法律法规的条款，尽管在加强行政事业单位内部控制制度管理方面发挥了一定作用，但是规范化、制度化、精细化管理上仍然存在很大问题，导致很多行政事业单位内部控制制度建设和实施中存在一些薄弱环节。
（一）预算刚性控制不严
新颁布施行的预算法，对实行全口径财政预算，加强预算的刚性约束提出了明确的要求。但是由于很多行政事业单位内部控制制度建设和执行中存在一些问题，经常会导致一些单位在
预算编制和执行上缺乏科学性和规范性，年初在编制部门预算的时候预先打埋伏，很多收支不纳入预算管理，或者预算编制时候过粗，很多项目细化不够、定额控制不好以致造成在实际支出执行时候随意性很大，擅自追加调整预算、超预算、无预算支出或者扩大开支范围、增加支出标准、挤占挪用财政资金等情况时有发生，失去了财政预算的刚性约束，不仅没有发挥内部风险防控管理的严肃性和科学性，也导致违纪违规问题经常出现。
（二）财政资金控制无力
由于行政事业单位内部控制制度建设滞后、实施乏力，目前很多单位在支出标准控制上，往往都不科学、不规范，或者在执行中不严格，没有建立起严格的内部管控约束机制，收支管理出现了严重的“两张皮”现象，重业务、轻财务的问题普遍存在，使得本部门资金支出中经常出现票据核销与实际支出内容不符等问题。特别是中央“八项规定”出台实施以来，尽管随意核销费用等问题得到了根本的遏制，但是却出现了在办公费、交通费中列支招待费、或者虚开发票列支等问题，严重影响了财政财务管理质量。
（三）会计监督职能弱化
会计监督是保证行政事业单位内部管理约束的重要举措，但是目前很多单位在财务管理上往往单纯进行事后的核算工作，审核把关履行不到位，即使发现财务处理不规范问题，因为过于考虑部门领导的意图或者不愿意得罪单位同事，也不能及时予以纠正，会计全程监督管理的职能并没有充分地发挥出来，内部风险防控意识严重缺失。
（四）国有资产管理无序
由于内部控制制度建设和实施不好，部分单位国有资产管理的基础性工作非常薄弱，固定资产增减变化不及时进行账务处理的问题仍然存在。比如，有的单位新建房屋建筑物已交付使用但没办理竣工决算，工程支出仍挂在“在建工程”和往来账中，固定资产迟迟无法入账；有的单位接受捐赠、无偿调入或盘盈固定资产不进行账务处理；有的单位固定资产已划转给了其他部门，却不调减会计科目，造成固定资产账账不符、账实不符、账外资产的现象经常发生。另外，尽管法律法规已经赋予了主管部门监管权限，但由于监督管理制度建设滞后，或者在执行中存在“真空”环节，造成个别单位不通过政府采购部门审批监管，而自行购买固定资产，致使重复采购、大量采购、超规模采购等现象随之出现。
二、加强行政事业单位内部控制建设和实施的对策措施
（一）增强内部风险防范控制意识
行政事业单位要高度重视内部控制制度建设和实施工作，严格执行《行政事业单位内部控制规范（试行）》的相关规定，切实增强本单位内部风险防范控制意识，严格落实第一责任人
的责任，科学设置内部控制制度建设和实施监督的两个专门管理机构，配齐配强具体工作人员，坚持岗位职务不相容的管理规定，落实好内部相互监督、相互制衡的管理体系，加强制度建设、业务培训、内部管理和督促检查，层层落实内部风险防控管理，建立健全主要领导亲自抓、分管领导协同抓、职能机构直接抓的工作机制，形成整体工作合力，努力提高内部控制制度建设和实施质量，切实从思想意识深处和具体实施执行上提供保障。
（二）健全完善内部控制制度建设机制
要针对本单位内部控制制度建设和实施的关键点，针对本单位的重点岗位、重点部位和重点人群，认真梳理权力清单和责任清单，加强岗位业务流程的优化和再造，科学制定适合本单位实际和便于实施的内部监管约束制度，将制度建设融入到预算编制、预算执行、支出管理、票据审核、资产管理、绩效评价等全过程，并加强制度执行情况的明察暗访和奖惩约束，确保制度实施到位、责任落实单位、严格执行到位，扎紧扎牢内部控制管理的“铁笼”。
（三）构建内部控制制度实施监督体系
一方面，要科学构建行政事业单位内部控制制度实施的内部监督体系。行政事业单位主要领导要切实增强内部控制风险防范意识，加强对自身权力运行的约束和规范，严格执行财经纪律，严格执行“三重一大”特别是大额支出等事项集体议事研究制度，从源头上落实内部管控机制，让干部职工在内部控制制度执行上有所遵循和有所参照。
为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略,公司于2009年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》.公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接.
近三年来，公司在内控体系的贯彻上,突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订,有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升.主要体现在以下几个方面：
一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查,找出了差距和不足.为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。加强培训,注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合,标准学习与案例分析相结合，全面学习和重
点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识.各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。
健全内控工作网络，确保组织机构落实.公司成立了内控标准化体系工作领导组(内控制度方向把关）、评审组（内控制度质量把关）、工作组（内控制度编制)，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。
狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处,公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有：
（1）与“创先争优”和“标准化青年先行"工作相结合，开展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作，公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛，武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队，参加了竞赛。
(2)搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》，对各站、
各科室、各岗位的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行全面评估，逐项打分，对符合《考评标准》条件单位，推荐申报公司,由公司结合大检查进行验收。
二、严考核硬兑现，确保控制到位、执行有力确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力.公司通过组织内控标准化知识考试并将“考试合格与否”与个人任用、升迁进行挂钩，与新员工能否转正、转岗进行挂钩。通过上述措施，公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显的提升，公司范围内已经形成了严格依照内控流程操作、层层将执行、事事讲程序的良好局面。三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化针对公司内部控制工作相关要求，认真开展了公司业务流程梳理工作，编制《内控职责表》，业务中重大风险不可遗漏，并要在制度相应位置用规定的编号标注出来，风险包括质量、环境、职业健康、安全、成本、法律等风险控制要求的关键控制点，将每一个控制点逐一说明，明确其内控责任,增强了公司抵御风险的能力。推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控和审计，发现公司有些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前,按公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划修订《公司管理手册》四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的
组成部分控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，
直接影响着公司内部控制的贯彻执行.通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则，前行有动力的内控环境，尤其是公司各级领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办,依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成.
内部控制体系建设实施方案为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。一、集团公司内部控制体系建设的基本情况集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。二、内部控制体系建设的必要性内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制
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体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。
（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经
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理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。
（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。二、当前企业内部控制制度设计的误区近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。
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第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。
第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。
三、企业内部控制制度的设计要点企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。1．控制目标设计企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相
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结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。
2．控制流程设计控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。3．控制点设计
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控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。4．控制权限设计
内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确
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内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。
5．控制监督设计内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手
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段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。
6．控制制度体例设计企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。四、结语总之，建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。应该看到，我国的企业内部控制尚不成熟，对内部控制制度的设计仍存在缺陷，这就要求我们必须在实践
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中继续完善内部控制制度的设计。企业内部控制制度的设计是一个动态的过程，制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度，才能真正确保企业控制目标的实现。
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企业内控制度建设问题及完善措施
随着近些年来我国《企业内部控制基本规范》和与之相配套的《内部控制应用指引》的相继出台，以及我国一些大型上市公司通过建立相应的内部控制制度，以及通过提高内部控制制度的重要性认识，有效保证企业的经济效益。越来越多的企业认识到内部控制制度的重要性，并结合企业自身的情况进行有效控制。企业只有真正建立合理的内控制度才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地，实现可持续发展。由于企业的内控制度水平是衡量企业竞争力的主要因素，因此企业要想发展，需要严格落实企业内控制度。企业内控制度是以企业内部管理为核心，通过制定企业发展战略目标，由企业董事会和监事会共同管理，同时内控制度也是企业实施自我调节和自我管理的核心。企业只有和社会发展相适应，才能真正实现各个部门的有效发展和连接。只有真正提高企业内部控制能力，才能实现企业的顺利发展，进而有效提高企业的核心竞争力。但是就我国目前企业内部控制管理来看，我国的企业内部控制体系还不是很完善，因此就我国内部控制系统中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、企业内控制度的重要性企业管理人员需要站在宏观的角度制定企业的发展战略措施，企业的宏观战略措施对于企业的发展有着决定性的影
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响。但是实际上部分企业对于企业内控制度认识不到位，没有严格按照要求进行落实，企业的管理层没有认真对待管理中出现的问题，严重制约了企业内控制度的实施。由于企业的内控制度是保证企业资金合理分配的关键。企业实施内控的关键的是合理分配资金，每个企业实施管理的最终目的是提高自身效益。因此企业建立内部控制制度是发展的关键，但是就我国目前企业的内部控制制度管理来看，对于企业内控制度缺乏有效性认识，难以真正发挥作用。
二、企业内部控制制度建设中存在的问题（一）企业领导层内部控制意识薄弱。在企业的经营和发展过程中，由于企业的领导人员还没有认识到企业内部控制制度建设本身的重要性，甚至还有部分企业仍然没有完善的规范制度。在目前很多企业，由于对于内部管理意识的理解稍有偏差，安排人员随意性较大，造成管理工作难以有效落实，导致内部控制制度难以有效执行。（二）内控体制机制还不健全。建立企业内部控制制度是为了实现搜集信息、确保信息的及时性、准确性，有效降低企业风险。但是在部分企业中，由于企业本身管理机制不够完善，企业内部信息交流不够通畅，对企业的生产经营产生较大影响。（三）管理方式缺乏科学性。企业内部管理没有采取现代化的管理手段，仍然采用传统的管理模式，因此难以实现对控制主体的有效管理，难以有效保证企业的经济效益，进而对企业的内部控
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制制度的建设造成一定的阻碍。三、企业内部控制制度的完善措施（一）提高企业人员内部控制意识。内部控制人员的职业
素质以及良好的职业道德在一定程度上制约企业内部控制制度的合理实施。内部管理结构中管理层的内控意识对于保证内控制度的顺利实施有着决定性的影响。因此企业有必要根据企业特点以及实际情况制定企业内控框架，通过对风险实施评估，保证内控人员严格遵守内控层级管理制度。同时企业还需要加强对内控制度的普及和培训力度，保证所有的员工树立较强的制度规范。其次还有必要对内控人员的福利待遇，通过合理休假和轮休的方式保证员工得到充足的休息，提高员工的工作积极性。（二）建立良好的内部控制环境。企业建立管理董事会对企业内部控制制度建设实施管理，同时建立完善的激励和约束机制来保证企业的顺利实施。（三）建立完善的内部控制检查考核与评价机制。建立完善的考核机制以及评价机制是健全内部控制制度的核心，因此企业在实际管理过程中需要对内部控制制度存在的问题进行深层次分析，并就其存在的问题进行探讨，通过采取措施来加以完善。其次，企业有必要建立完善的内部控制评价考核机制，并对各个部门的实际情况进行考核，通过实施考核机制有效提高员工工作的积极性。
四、结语
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我国经济的稳步发展加剧了我国市场化程度，因此对于现代企业发展也提出了较高的要求。企业只有不断完善自身的内部控制制度，才能在激烈的市场中站稳脚跟，同时还需要将企业内控制度作为衡量自身竞争力的主要标准，同时也是提高自身竞争力的主要方式，因此通过完善企业的内控制度能够有效实现企业的可持续发展。
参考文献［1］李胜利.企业内控制度建设存在的问题及完善措施分析［J］.当代会计,2017（2）.［2］钱旭东.刍议企业内控制度建设存在的问题及应对措施［J］.大科技:科技天地,2011（20）.［3］熊妍芯.浅谈行政事业单位财务内控制度存在的问题及对策分析［J］.中国乡镇企业会计,2014（4）.［4］杨璐.浅析行政事业单位财务内控管理存在的问题与对策［J］.社会科学（引文版）,2017（10）.:詹旗单位:四川省地质矿产勘查开发局川西北地质队
企业内部控制制度建立与实施按风险及控制所作用的层面的不同，主要包括公司层面控制建设和业务活动层面控制建设。公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。主要包括：公司层面的风险评估、公司层面的控制建设。公司层面控制主要内容1、培育风险管理文化：建立具有风险意识的企业文化，是集团公司企业文化建设的一项主要内容。大力培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，有利于促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。2.建立风险管理组织体系：风险管理组织体系，主要指涵盖风险管理的职责划分。是在总经理领导下的，包括决策、管理、执行、监督四个层次的管理架构。3.完善内控机制和规范：主要包括建立风险评估机制、建立业务流程的管理标准、完善岗位责任制、建立内控岗位授权、审批制度、建立内控考核制度、完善内控体系信息与沟通机制、建立并运行定期的经营活动分析机制、建立并运行统一的会计政策和会计报告流程等。
4.信息系统控制建设：实现物理集中和统一管理应用系统、完善信息系统总体控制、建立和完善信息系统应用控制。业务层面控制建设内容：业务层面控制建设的主要内容是针对业务活动层面风险，以公司层面控制政策为导向，规范业务流程，制定业务活动层面风险控制措施。主要包括：确定流程架构、业务流程描述、风险控制分析、关键控制及应用、信息系统应用控制。
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