选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况9篇选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况 ceo个人总结(总26页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页- ceo个人总结 ceo个人总结范文篇一：经营之道CE下面是小编为大家整理的选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况9篇,供大家参考。
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ceo个人总结
ceo个人总结范文篇一：经营之道CEO的个人总结经营之道CEO的个人总结班级：国际营销班学号：4314姓名：吴雨阳为期两天的沙盘模拟企业经营实训结束了。我原以为电子沙盘模拟会比物理沙盘轻松，没想到经历两天的实际操作，比物理沙盘更糟。为了制定好每年的运营计划，我们每一个运营年度之前都要认真讨论，但似乎每次都存在盲点，导致每次都有一些不理想的结果。我们学生被分成18个团队，每个团队3人，各代表着CEO（首席执行官）、CFO（财务总监）、市场总监。每个团队会得到300万资产去组建公司，安排生产，宣传、广告、生产线等等，连续从事5个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的课程比赛中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。比赛开始时首先要充分了解比赛规则（也就相当于今后的商业规则、国家政策等）。在5年的经营过程中虽然担任CEO的我没有领导我们小组获得
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好的名次，可是我认为这才是我最大的收获，也正是这样体会到很多，也明白了很多：
1、作为CEO必须要有长远的目光，同时结合当前制定短期的经营目标。
2、CEO必须作好各个部门的协调，时常寻问各个部门的发展进度。
3、CFO市场总监财务总监也必须做好沟通协调，在做任何一项工作前，必须与其他人员保持一致。
4、在公司出现状况的时候，CEO必须要学会控制各个部门的情绪，在最短的时间内做出最合理的决策，去解决问题，而不是追究问题的原因。
5、CEO必须学会分清计划与控制，在经营过程中你的整个计划是不能随便改变的，可以的只是采取适当的控制变化。
6、永远不要低估所有小费用的总和。7、CEO必须和你的财务总监保持密切的联系。8、市场永远是博弈的，很多时候就算你有充分预算，也可能达不到预期。9、在最初经营的3年内，不要去想能赢利多少，而是想尽量为后面的发展做准备，把3年内的权益下降保持在适当的控制范围内。10、先期贷款购买厂房也许会在你最关键的时候救你一命，相信我！
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11、记得不要在慌乱中下决策，你不会那么走运！12、不要在下雨的时候再去修补屋顶。13、当你有充裕的资金时，可以去考虑利润大的投资方案；当你资金紧缺时，可以去考虑利润率高的方案。（很简单，利润高的话，对应投入的所有成本就高）为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：1.不断总结、学习中国有句古语叫“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
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2.规划和构建完善的战略思维原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。经营之道模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。3.学会根据团队做出决策一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重
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的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
最后总结：随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。比赛结束了，结果自然也出来了。我们虽然是倒数的名次，不过我心情没有受到任何影响，因为我心里清楚，本来这个冠军是我们的，我们已经学到了很多，知识和失败的经验！这就是最有价值的，而且我相信失败后的笑容远比成功的笑容珍贵！收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。在财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等了。
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在团队合作中，明确自己的职责是非常重要的。其他人可以帮忙，但是不应该越权。因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节。
其实现在很多大学生都想着创业，是的，创业是最能挖掘年轻的潜力，同时你必须首先给自己一个梦想。当今的'不少人都是晚上想想千条路，早上起来走原路！根本没有去实践自
己的想法，很多成功后的人的经验告诉我们，企业做到后面做一个是毅志，还有一个就是品质------这就需要我们坚持，相信自己的想法，在创业的关键时期如果自己都不相信自己，那你还是不要做企业了。有人说在最困难的时候什么不好的都碰上了，还有那么多的大的竞争者，根本没办法。我想说的是，在我们最危难，最需要温暖的时候，如果没有人来“温暖”你，你必须学会，伸出你的左手去温暖你的右手，坚持“过冬”！还有，我想告诉所有恐惧者，大象很难踩死蚂蚁，关键是“躲”的好！
结束了所有的比赛，开始了所有的理想征途~~~~今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，大多数人死在明天晚上------
我坚信！成功只属于意志坚定的人！！！篇二：CEO个人总结企业管理沙盘实训总结在为期两个星期的沙盘实训中，我是第一次接触到企业管理沙盘，我便情不自禁地喜欢上了这项活动。在这项活动中，我找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，
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决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！
本次企业管理沙盘模拟是将以由5到8个人组成的某个企业为模拟对象,参与成员角色主要有CEO、CEO助理、财务总监、财务助理、营销总监、采购总监、生产总监、商业间谍等，模拟该企业运营的关键环节，包括战略规划,资金筹集,市场营销,产品研发,生产组织,物资采购,设备投资与改造,财务核算与管理等。在模拟过程中,把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则,由学员组成几个相互竞争的模拟企业,通过模拟企业6年的经营过程,使学员在分析市场,制订战略,营销策划,组织生产,财务管理等一系列活动中,了解企业的管理规律,提升进行企业管理的能力,同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
我们E组（6-419宿舍全体成员）模拟了南京斯伊玖贸易有限公司，并分配了各自的岗位和职责。我们的实训目的是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低，所有者权益最大化。通过沙盘模拟，可以使我们了解和强化管理知识，训练管理技能，全面提高综合素质，在分析市场、制订战略、营销策划、组织生产、财务管理等活动中懂得科学的管理规律，提高管理能力。作为本次的沙盘实训活动的小组带头人以及模拟公司的CEO，我负责着整个公司的经营管理和统筹决策等工作，在活动中我感到十分新奇和荣幸！通过两个星期的熟悉和探讨，我们组完
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成的较为成熟的运营方案如下。第一年,我们现拥有的企业资源有A厂房、生产线（三条手工、
一条半自动）、现金20M、P1成品4个、R1原材料4个、在制P1产品4个、采购订单R1原材料5个、应收账款18M、长期负债分别是3年/20M和4年/40M等等。在交付行政管理费用后，我们组投入了5M广告费，这样可以竞到中等的订单，考虑到第一年的资金非常紧缺，不宜投入过多的广告费。在市场开拓上，我组同时进行开拓区域、国内、亚洲和国际，希望尽快得到亚洲和国际的单子，转移竞争压力。通过前几次的实验，我们发现不能同时进行P2和P3产品的研发，这样容易导致资金流的断裂，而决定只选其一，集中研发资金。由于时间问题，我组没有完善地实施研发P3产品的流程，对P2产品进行研发。我组讨论得出ISO14000的实用度不高以及节约流通资金，只对ISO9000进行认证。第一年中，我们投资了两条半自动和一条全自动生产线，其中一条半自动生产线在第三季度投资安装，与P2产品研发周期同步进行，将在第二年第二季度同时安装完成，可进行生产。同时，在第三、第四季度，对手工线进行适当的变卖，节省生产线折旧和修理费
用。对于厂房问题，我们组认为，本次实训模拟共6年，买一个B厂房需要28M，年租赁费用3M,综合得之，租赁费用更为实惠。关于企业融资问题，企业要考虑好短期贷款和长期贷款的综合效益，第一年将不可避免地借短期贷款进行零散资金的流通。由于长期贷款为六年制，我们一致要求贷款最高值60M，用于长期投资。
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值得一提的是，我们组决定将一直购买原材料，并在第四季度为P2产品存储R2原材料。
在第二年里，我们必须在运营前就详细决策好生产运行计划。在第一年里，我们都在不断地花钱，做投资，除了那第一个订单外，几乎只进不出。在第二年初，我们就会面临资金紧缺的状况，必须精确计算每个季度的花销，保持资金链不断。此时，我们在第一年的基础上，新增加了生产线，扩大了整体生产力，并已开拓了区域和国内市场，拥有ISO9000认证。而且，在第二季度，P2产品研发完成，唯一生产P2产品的全自动生产线同时安装完成。在广告投资这块，我们只能保持十分的谨慎，根据所剩现金，力争用最少的广告费获取最大的竞单收益，并在国内给P2产品投放广告。此时，由于第一年P1产品的持续生产，已有许多成品，再综合当年的生产能力，计算出最准确的产品出产量，以此选择最合适的订单。这时，也得保存资金，以备还短期贷款。我们不仅需要把P2产品研发成功，完成生产线更新，还要继续亚洲、国际市场的开拓。在此基础上，根据所持有现金量、收益和所能贷款数，进行生产线的扩充，及时扩大生产能力，并根据自己产品侧重点，安排生产线的生产产品种类。当我们组看到本地、区域、国内、亚洲、国际等五个市场六年的市场产品需求量和价格曲线分布图时，我们发现P2产品在三种产品中，市场六年的需求量是最多的，而且价格是属于中上层的，价格下滑趋形也不大，但考虑到后期所有小组都将集中于P2产品生产和销售，竞争必然觉来越激烈，而P1产品的需求量也很
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高，仅次于P2产品，在企业运营后期中，利润会逐渐降低，但由于各组生产侧重点地转移，我们的竞争压力降低，可以用很少的广告投入获得最多的P1订单。
第三年，是比较最危险的一年。前三年来，企业中的投出始终大于收入。第三年初，手中可流动的资金将愈加匮乏，所有者权益也降至最低，可能导致无贷可贷。对于年初而来的广告投入，更需要仔细推敲。此时，我们的成品库里也没有多少存货，且考虑到原材料的采购需要资金和时间，此时的订单应稍比第二年的少些。在第三年结束前，必须完成所有纯手工线的变卖，以提高生产效益，减少第四季度的折旧、修理费用。若是资金短缺，我们只能暂缓生产线的购买，努力存钱，以备还贷。在有资金的情况下，我们应考虑一条半自动生产线的投资，不仅是节约金钱，而且可以尽快加入生产，为第四年存货。第四季度时，我们不得不借短期贷款，偿付巨额的综合费用，包括生产线折旧、修理费，市场开拓费，行政管理费，厂房租赁费等等，并保存第四年的广告投资费用。
第四年是最容易濒临破产的一年，因为今年必将同时偿还长期和短期贷款，也是广告竞争尤为激烈的一年，成败在此一年。此时，亚洲市场已经开通，我们面临的订单又多了很多。我们可以分散资金，分别在P1产品的四个市场发放广告，在资金不足是可考虑投区域1M或直接放弃。对于P2产品，只需要投入适量广告费用。第四年最大的任务就是保存资金以还贷，只要在还贷时能搜罗足够的钱，则可挺过。
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在第五、六年里，则是否极泰来的两年。由于大家对沙盘运行规则都熟悉了，在第五年里，可能得再次扩充生产线数量，也没有其他方面的开发投资，企业运营起来还是比较顺利的。在广告投放上作出适度的判断，争取生产力和订单产品数相持平，原材料的采购准确预算好，保证所得的订单能够顺利交货，定能扭转乾坤，取得盈利，提升所有者权益。
本次企业沙盘实训，系统将一个企业整个经营和内部管理及人员分工整体的展现在我们面前，一个企业的运营从采购、生产、销售等都由我们来共同完成。是我们概括性的了解了一个企业的运营情况，也同样让我们看到了一个企业在市场上为生存而竞争的状况，为我以后走出校园，走向社会有一定的启示。在前几轮的实训过程中，我们组在取得一定成绩时，也存在着许多问题。
在活动中，市场的预测工作总是滞后，甚至提供错误数据。在整个企业生产中，我们要做到的就是尽量地做到企业尽可能地生产更多的产品、卖更多的产品、赚更多的利润。因此，在沙盘模拟中对市场进行预测是很重要的，并且有一点更为重要的是——企业的生产也是有市场预测来决定的。企业是否需要调整生产线，是否需要购买或租赁厂房，企业该生产哪种产品，这都是需要市场预测做出决定。而当我们需要一个准确的数据时，有时会显得手忙脚乱，应接不暇。
经营一个企业，我们希望的是让它能够长久地经营下去，保持资金的流通之非常必要的，特别是在一些特殊的时候。在我们企业
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的经营中，就曾出现过流通资金不足的情况，只好拿应收款去兑换，结果我们付出的代价是每7M就要失去1M，甚至借高利贷，而且还将扣掉我们的得分。在经营企业的过程中，我们由于经常要贷款，所以在贷款之前更要充分地考虑能够流通的资金是多少，到了还款期限是否能够还清，还有各种综合费用的预算也要在流通资金中扣除。总体而言，流通资金的足够与否，在企业经营中是至关重要的。如果不够的话，可能会导致生产的中断，也许只因为1M而导致企业的破产。
广告投入量的多少，决定了每年你是否能拿到订单。在沙盘实训中，订单是企业生存的命脉。没有合理的订单投入再好的规划都是空的。而在投入广告时，我们缺乏其他组竞争对手的情况，也没有准确的财政预算，常常出现多投或少投的状况。只是，我们需要商业间谍去调查竞争对手的情况或有营销总监作出准确预算。如果能事先得知其他公司的广告投入额，我们就可以根据他们的广告投入，
来合理确定我们的广告投入，从而进一步降低成本。比如，我们公司在第五年的时候，我们发现其他几个组都没有开拓国际市场，所以我们在国际市场上，投入最少的广告，就可以获得最大的效益。
我们得选择何合适的订单，所接的单子自己要能生产完，同时做好生产预算和原料预算。生产预算同时影响着你的选单和生产原料的预算。我们就遇到过这样的问题，导致接单失误，和原料订购
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浪费。原料订少了直接导致生产线停产，无法按时交货，后果不堪设想，尤其是P2产品中R2原材料的订购，常常出现收原料周期不定的状况。原料订多了可能导致资金周转问题，尤其是最后一年如果原料订的多了直接就影响所有者权益。能做到订单、生产和原材料的平衡，则将使我们取得最大收益。
在产品的研发方面，一开始，我们组想着P2、P3产品研发同时进行，却通常到第三、四年时不得不放弃研发一半的P3产品，从而导致了资金的极大浪费。而我们完全可以充分利用这些资金投资其他款项，或缓解资金紧缺的压力。最后，各组都将产品研发集中于P2系列，取得了比较好的效果。
在人员分配上，沙盘实训中每个人都必须有明确的分工，也有明确的责任。经营一个企业对于CEO来说，如何分配好人手是很重要的，否则，所有的东西都会搞得手忙脚乱。在我们的企业中，CEO需要根据我们的各个人的知识及性格特征分配好每个人的职务。需要集体讨论与作出重要决策时，我们都会集体讨论与决定。在具体到自己的职务时，我们也毫不含糊，认真履行自己的责任，完成小组交给你的任务。当没有涉及自己的职务范畴时，只能给予一些意见，不可一哄而上，各持己见，争执不休，结果变成人人都是CEO，影响小组同学合作气氛，这种是非常不可取的。
我们也需要树立更好的团队精神，当大家一起紧密配合的时候，才会发现一个团队多么的重要。并不需要每件事都要自己做好，只要能做好自己擅长的就行了，别的事情会有更擅长的队友帮
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你解决。一个团队一起默契配合，会感觉非常的安心，非常的轻松。大家给予自己的，不仅是工作上的轻松，还有心理上的安慰。你会发现，你不是一个人在战斗。而不是只有几个人在努力，其他人却没有作为。同时也可以加强各小组之间的合作，特别是订单和产品的转让，往往可以减少损失，甚至起死回生。在市场分析、竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇。假如你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,将会达到共赢的效果。
当然，作为一名CEO，我也有些自己的问题：1、和队友有争执的情况下容易冲动、情绪化2、缺少对未来未知事物的把控能力，过于感觉化。3、在压力下表现出紧张，有想逃避压力的心理。4、作为CEO，我觉得我还有些轻率，在处理一些问题时过于武断。在沙盘模拟训练中，不管我们犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，但是你得到的收获会比那些走得一帆风顺得企业要多很多。因为在模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历能令我们在特定的竞争环境下得到更深切并且具体的体会。通过这个实验我最深刻的感受就是：“凡事预则立，不预则
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废。”“知己知彼方能百战百胜”。企业与企业间应该持有双赢的态度来合作竞争，而不是恶性竞争。不能总是以“我”出发，而应该多站在对方的角度，分析对方的情况，以理服人，这样合作才会顺利。通过这次直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，在我们企业遇到危机时，当我们出现重大决策失误时，当我们企业与企业间竞争时，也让我们联想到了现实企业的种种，熟悉了现代企业经营的过程，树立现代化企业经营管理的理念。
在成功与失败的体验中，我作为一名模拟企业的CEO,学到了管理知识，掌握了管理技巧，也感受到了管理真谛加强了同学之间的沟通与理解，体验到了团队协作精神。亲身体验了一个制造型企业管理的完整流程--包括：物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合。我们把平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了自己分析问题的能力，发展了思维，得到了煅炼，为自己将来就业增加了一个法码。
篇三：ERP模拟经营CEO个人总结为期一周的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是9个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了D组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！起初，只有我一个人兴致勃勃地介绍ERP知识，他们并不能提起100%的精神经营
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这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们D组顺理成章的得到了最高分。这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的A组，资金充裕的I组和广告投入合理的C组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。而我们，仅有三条全自动和一条半自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着C组和I组的破产，最终以108分取得了9组中的第一。这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的
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分析，我们的实施过程如下：生产总监，第一年开始研发P2、P3，并对一条手工生产线改
造；第二年停止P1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产P2，以P2主打所有市场，继续研发P3和改造生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1、P2，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。
采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。
市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以13M万的广告费拿下了9组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了1M）。后来每一年的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P3的销售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。
财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线
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改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。
经营状况：第一年，我们以13M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过高层的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。申请ISO9000。卖掉2条手工线，购买力3条全自动，用于生产P2和P3。短期贷款40M，长期贷款再贷40M。拿到45M的单子，仅仅赔了1M。第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，因而我们投放在P1的广告就有3M，因为年中可以生产P2了，所以我们决定赌一把，P2投了1M。所选择的单就正好把库存产品全部卖掉，P2也刚好卖出去一个，太幸运了。但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款2m。拿到77M的单子。第三年，公司决定卖出P2，全力占领P3市场。在订货会上，我们依然坚持力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，P2全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周
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转，很大程度上限制了公司的发展壮大。由于转产P3，导致单子并不多，结果亏本了，这领我们心里非常难受。
第四年，公司没有了P1和P2的生产，全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，只投了7M的广告费就拿下128M的单子，这让我们赚的盆满钵满，但长期贷款40m,短贷20m的还款期已迫在眉睫。还好我们顺利度过难关，欣喜地迎接飞速发展的下一年到来。
第五年，由于第四年充裕的资金支持，公司决定再建两条P3的全自动生产线，依然用7M拿了很大的单子，因为此时没破产的公司还有4家。还了40M的长贷和20M的短贷，有钱的日子就是舒服，完全不用贷款安安全全步入第六年。
第六年，公司的两条P3全自动生产线和投入生产，R1原材料略有积压，就让它充当固定资产吧。本想会拿更多的单，但我们错了，此时大部分的产品都要ISO14000认证，我们没有，所以可选择的余地有限，最后拿了不满意的88M。经过这6年的艰苦经营，我们组最后以219分的得分赢得了这场比赛的冠军。
经营总结与感受：1、战略意识：作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管
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理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
2、管理能力：管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。3、企业家素质：企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。4、知识结构：企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
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5、创新精神：穷则变，变则通。创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。6、团队合作精神：团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。7、纸上谈兵：纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。三、对ERP沙盘模拟的思考：1、团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵?在这里，每一个角色要各司
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其职，否则大船将经不起风浪的冲击。2、个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程
异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
3、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。
4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
5、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。
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篇四：企业行为模拟CEO个人总结一、《企业行为模拟——沙盘推演与ERP应用》课程概述《企业行为模拟——沙盘推演与ERP应用》综合实验课程是广东财经大学的专业拓展课，是全校经管类专业必修课，是一门以深化专业知识与专业知识整合原则，专业理论融于实践原则和引导学生主动参与，自主学习原则设计的高等学校精品课程。本课程的目标是通过ERP沙盘竞争博弈实验与ERP管理软件综合应用实验，通过模拟经营企业，进一步学习与理解专业知识，整理与构建专业知识体系，拓展学生专业知识面，开发、训练学生综合运用本专业及相关专业的理论知识、基本方法解决实际问题的能力，使学生得以在此平台上融会主修专业和相关专业知识，在与其他相关专业互动过程中强化自己的主修专业技能，并通过企业行为模拟综合实验，进一步提升学生获取知识、整合知识、创新知识的能力，培养学生理论联系实际的能力和专业理论知识的应用能力等综合能力，掌握企业基本业流程与方法，为训练学生的综合执行能力和综合决策能力打下坚实的基础。本次沙盘推演首先从实物沙盘的模拟对抗开始，熟悉沙盘规则后再开始电子沙盘的模拟对抗。我们通过在模拟的企业虚拟环境中认识，体验企业复杂多变的生存环境，熟悉企业的运作方式与业务流程，整合小组各位同学的专业知识，亲身体验并模拟企业的团队建设、经营管理、经营决策、营销策略和企业之间的竞争与协作等等。我认为通过这次课程，可以增加我们对企业全方位的认识、，
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激发我们的学习兴趣，变被动学习为主动学习、自助学习；更重要的是培养我们怎样将理论知识与企业实际运作紧密联系、学以致用的能力，提高我们的综合素质和业务能力。
ERP沙盘推演实验——个人总结实验班C8班第47组姓名学号专业公司名称宇通有限责任公司职位CEO关于ERP沙盘推演实验的个人总结在实物沙盘和电子沙盘中，我都是担任本小组的CEO职位，因为以前在企业行为模拟课程中有担任过CEO的经验。作为CEO，我认为主要的职责有以下几个方面：一、发挥领导作用。在公司成立之初引领小组各成员完成对公司发展策略、发展方向、发展计划的确立。在开会议的时候时刻记住会议的重点，抓住会议的走向，使会议更有效率。二、发挥模范作用。在处理公司事务的时候，认真仔细，不怕麻烦，给组员起带头作用。三、发挥督促作用。在沙盘推演的过程中，严格督促各个部门的主管落实好每一年度的基本工作，在每一年度工作开始前督促他们做好准备工作，不能让他们蒙混过关。四、做好工作分配。公司就像是一个运作有方的机器，每个部门就像是必不可少的零件，所以部门的分工合作至关重要。作为CEO，应该做好每个每个部门主管的工作分配，不能让一人身兼数职，二另一个人又无所事事的情况出现，这样才能提高工作效率。
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五、协调组员之间的工作。电子沙盘的过程中，作为刚接触的我们，难免出现各种状况，所以CEO应该协调组员之间工作，解决矛盾。如果出现什么问题，CEO应集合团队的智慧，进行解决，若解决不了，才去请教老师。
我们组建了宇通有限责任公司，参与主要角色主要有CEO，财务主管，会计主管，生产主管，采购主管，市场主管，销售主管，模拟企业运行的主要环节，包括战略规划,资金筹集,市场营销,产品研发,生产组织,物资采购,设备投资与改造,财务核算与管理等。
总得来说，我们两次沙盘推演的结果都不尽如人意。第一次实物沙盘虽然没有破产，但是公司的盈利不多，本来我们可以获得更多的盈利的。第二次电子沙盘更令人失望，我们第二年就由于经营不善破产了。这里主要以电子沙盘为例，讲讲我的个人心得体会。
出于出奇制胜，兵行险招的心理，我们一致赞同采用会计主管提出的“先下手为强”战略。通过前期对市场需求的分析中，我们选择放弃P2这个大市场，并在P3投巨额广告，但天不遂人愿，居然有人比我们出更高的广告费，最终我们没能如预期那样抢到最大的销售订单，导致第一年销售收入不足以抵付综合费用的支出（综合费用的支出包含着15m的广告费投入），形成亏损，导致第二年的破产。这次重大的教训让我们深刻地明白短期贷款是用来解燃眉之急，并不为维持企业的资金链的。所以在老师给我们注资100M后，我们调整了思路，重新计划，采取谨慎的态度，在广告投入方面均衡考虑，P1、P2、P3都有投资，单不侧重于一个，广告投放量
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适中，做到以最小的投资换取最大的回报。所以最后4年都有小额盈利。在调整之后，我们小组在接下来的几年都稳稳当当地经营着，到最后第六年账面上还有100多M的现金，其实已经可以还上老师100M的注资，虽然还有长贷没还，但总的来说，我们算是有个好的结局。
深究我们这次经营失败的深层原因，我觉得不止是我们的发展策略太过偏激，期间还有许多不足之处致使我们的预测失准。其中，作为CEO,我有些地方没有做到位。首先，没有把工作分配清楚，由于一开始大家对沙盘推演的规则都不是很熟悉，所以出现了工作中的
混乱：生产主管兼顾采购主管的工作，信息主管兼顾销售主管的工作，会计主管兼顾财务主管的工作。其次，作为CEO，我应更严格要求我的组员，让他们在每一年度开始前就要认认真真做好该年度的各部门计划，这样才能更为准确的预测市场需求，并根据市场需求的分析决定广告的投放量，从而拿到最合适的销售订单。
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CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情
CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁,是企业的法人代表。
COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官类似常务总经理
CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官类似财务总经理
CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官类似总工程师
CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布
首席执行官(ChiefExecutiveOfficer,CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。同时CEO也可以指首席体验官(ChiefExperienceOfficer)。
CFO首席财政官或财务总监
CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。
做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
CTO首席技术官
COO运营总监(ChiefOperatingOfficer缩写COO),也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理;参与公司整体策划,健全公司各项制度,完善公司运营管理;推动公司销售业务,推广公司产品,组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统,推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作,建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。
COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运,辅助CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销
售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。
CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写,ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”,国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场(营销)工作的高级管理人员,是公司市场(营销)战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同,广义的CMO应是:市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场(营销)的副总、市场(营销)部经理等。广义CMO与狭义CMO之分,仁者见仁,智者见智。
英文全称是ChiefInformationOfficer
中文意思是首席信息官或信息主管。
这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人,如首席行政官(CEO)、首席财务官(CFO),这一类职务相对应,而权力比CEO小的职务。有些国家(如美国)的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。
在西方工商企业界眼中,CIO是一种新型的信息管理者。他(她)们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人,而是已经进入公司最高决策层,相当于副总裁或副经理地位的重要官员。
CEO与CFO、COO的关系
现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别,好像称自己是CEO只是为了时髦,本文以正视听---
“CEO”只是为了时尚?
对当今时代的企业来讲,市场风云变幻,决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且,随着我们一些大企业业务的拓展,企业内部的信息交换日渐繁忙,决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加,已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力,让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。
CEO(ChiefExecutiveOfficer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。
CEO与总经理有何不同?
CEO与总经理,形式上二者都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人——大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的,总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对企业经营负根本责任。
在国外,由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制,CEO的权威比国内的总经理们更绝对,但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放。所以有人说,CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
另一方面,在我国存在这样一类企业,在其发展壮大的过程中,某一个具体的企业家起了非常大的作用,其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下,不管他的称谓是什么,他始终是企业事实上的“一把手”,干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲,CEO与这类总经理、总裁相比,在权限上并没有什么变化。
CEO与董事长是分是合?
董事长是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的,是公司的经营执行领导。
为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题,美国一般由董事长(即董事会主席)兼任CEO。在美国,有75%的公司,其CEO和董事长就是同一人。同时,CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外,花旗集团的董事长和CEO是一个人,执行委员会主席则是另外一位重要人物。
在其它国家,CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。
他们对公司决策制定过程影响有限,主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。
CEO到底是干什么的?
CEO的设立,体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生,授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予,是由各公司董事会决定的。一般来讲,CEO的主要职责有三方面:
(一)对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后,权力就下放给具体主管,CEO具体干预的较少。
(二)营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。
(三)把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广,推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品,也包括企业文化、领导班子,等等。
表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局,领头开拓雄心勃勃的远景设想。
谁是中国企业的CEO?
事实上,想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容易的事。
有关研究表明:
(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。
(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。
(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,我们认为这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。
因此,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。
CEO兼董事长有何不可
面对丑闻接连不断的企业界,许多人似乎已接受了这种观点:公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而,这真是个好办法吗?作者认为,这样做并不能提高投资者的回报率,因为它在给公司带来好处的同时,也让我们付出代价。
作者认为,董事长和CEO由不同人担任的好处有两点,一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力;其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时,董事会能够行动迅速。
而这种职位分开的主要代价有三个方面:首先,它会降低CEO应该享有的职权;其次,企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定;第三,设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺,还会降低外部董事的地位和责任意识。
因此,让一个“外人”来领导董事会,来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为,只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时,也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。
coochiefoperatingofficer首席运营官类似常务总经理cfochieffinancialofficer首席财务官类似财务总经理ctochieftechnologyofficer首席技术官类似总工程师ciochiefinformationofficer首席信息官主管企业信息的收集和发布首席执行官chiefexecutiveofficerceo是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员又称作行政总裁香港和东南亚的称呼或最高执行长日本的称呼或大班香港称呼
CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情
CEO(Chief法人代表。COO(ChiefCFO(ChiefCTO(ChiefCIO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的operatingofficer)首席运营官类似常务总经理financialofficer)首席财务官类似财务总经理technologyofficer)首席技术官类似总工程师informationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布
首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。
CFO首席财政官或财务总监
CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
CTO
首席技术官
COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销
益法合护维性极积动调分充作展开效有行定规照按会大表代使了为。制任责长善完全健，利权的督监和理管主民园儿幼与参工职教障保
售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。英文全称是ChiefInformationOfficer中文意思是首席信息官或信息主管。这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。
益法合护维性极积动调分充作展开效有行定规照按会大表代使了为。制任责长善完全健，利权的督监和理管主民园儿幼与参工职教障保
CEO与CFO、COO的关系
现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听--“CEO”只是为了时尚？对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。CEO与总经理有何不同？CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。CEO与董事长是分是合？董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。
益法合护维性极积动调分充作展开效有行定规照按会大表代使了为。制任责长善完全健，利权的督监和理管主民园儿幼与参工职教障保
他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。CEO到底是干什么的？CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。谁是中国企业的CEO？事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO兼董事长有何不可面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。
益法合护维性极积动调分充作展开效有行定规照按会大表代使了为。制任责长善完全健，利权的督监和理管主民园儿幼与参工职教障保
而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。
因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。
益法合护维性极积动调分充作展开效有行定规照按会大表代使了为。制任责长善完全健，利权的督监和理管主民园儿幼与参工职教障保
CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情
CEO(Chief法人代表。COO(ChiefCFO(ChiefCTO(ChiefCIO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的operatingofficer)首席运营官类似常务总经理financialofficer)首席财务官类似财务总经理technologyofficer)首席技术官类似总工程师informationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布
首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）同时CEO也可以指首席体验官。（ChiefExperienceOfficer）。
CFO首席财政官或财务总监
CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
CTO
首席技术官
COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业
所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。英文全称是ChiefInformationOfficer中文意思是首席信息官或信息主管首席信息官或信息主管。首席信息官或信息主管这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。
CEO与CFO、COO的关系、
现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听--“CEO”只是为了时尚？对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。CEO与总经理有何不同？CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的
称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。CEO与董事长是分是合？董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。CEO到底是干什么的？CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。谁是中国企业的CEO？事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO兼董事长有何不可面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。
因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。
从7个视角分析一家公司是否值得投资(来核对自己公司难不难融资)
一、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略.在判断上，既要重视行业前景,也必须关注企业素质。1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业(如钢铁行业）。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值.判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司.2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业.这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。“创新”-—会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA）＄和$苹果(AAPL）＄的创新对各自行业的冲击。3、行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务.这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确：1。有没有天花板？;2.面对天花板，企业都做了些什么？二、商业模式商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润.比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式（直销，批发,网购等等商业模式）获取利润等等。研究商业模式的意义在于：◆是不是个好生意？◆这样的生意能够持续多久？◆如何阻止其他进入者？这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力.壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价.举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售，相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是，PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间.$百度(BIDU)$的盈利模式是搜索流量变现.搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒；通过免费杀毒为入口，获取流量变现是$奇虎360（QIHU）＄的商业模式。强大的研发能力，快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒.360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。
另外,传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用.壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。简要的商业模式情景分析:靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等。通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等,这些决定该商业模式能否成功。三、企业的核心竞争力商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含：股东结构,领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。1、专一性专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳.因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。2、创新能力优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。3、管理者优势企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率.实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。四、经济护城河(市场壁垒）护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：1、回报率从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率)。这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障
高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。2、转化成本企业的产品或服务是否具备较高的转化成本？转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值.较高的转化成本构成排他性,如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大，但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。3、网络效应企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额？传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性.随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如，就全国范围来说,工商银行的营业网点遍布全国大街小巷，甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高。4、成本与边际成本企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降？企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。5、品牌效应。产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：◆具有很强的辨识度。◆是信任、依赖和满足感。◆高于一般水平的售价。◆是企业的文化和价值观。◆对于消费者来说是一种优先购买的选择。6、企业采取了那些措施来保持以上这些优势（护城河)不被侵蚀？五、成长性成长性侧重未来的成长,而不是过去，要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说，历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据（最好涵盖一个完整的经济周期）能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。收入是利润的先行指标。◆收入增长情况◆主营业务的变化◆主要客户销售额分析◆主要竞争对手比较毛利率水平体现了企业的竞争力.
◆毛利率水平◆成本构成净利润的水份◆经营性利润（剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润）◆真实的净利润（经营性利润—所得税）收入与利润的含金量◆现金收入率（销售商品或提供劳务收到的现金/收入)◆经营现金率（经营活动产生的现金流量净额/收入）◆自由现金FreeCashFlow（自由现金=运营现金流—资本支出）◆自由现金/企业价值(FCF/EV，企业价值=市值+有息债务)注：自由现金和企业价值的计算方式可参考智库百科。六、回报率水平1、ROE（股东权益回报率，或净资产收益率）2、ROA（总资产回报率）3、ROIC（投入资本回报率）注:以上三个回报率指标的计算方法参考智库百科或相关教科书。需要注意的是,在计算过程中须对涉及净利润和净资产的项目进行拆解，获取属于经营活动的真实数值.净利润的拆解见上一节“真实的净利润”，净资产的拆解分析中必须剔除资产项中与企业经营活动无关的内容。4、杜邦法5、波特五力法6、SWOT法七、安全性：关键是现金流与现金储备资产结构◆现金资产，资产中现金及现金等价物的比重，代表了企业的现金储备。◆可转换现金资产，包括金融资产、交易性资产和投资性资产等等。◆经营性资产负债结构◆有息负债◆无息负债运营资本与资本流转◆应收账款与主要欠款方◆存货构成◆资本流转情况，即：本期运营资本变动与上一期运营资本变动的差值。运营资本变动=（预收+应付）-（应收+预付+存货）◆用别人的钱赚钱。具体来说就是企业的运营资本变动为正值，即：（预收+应付）>(应收+预付+存货）,上游客户的应付款与下游客户的预收款相当于一笔无息贷款，满足了企业正常运作所需的流动资本。这是一种比较特别的商业模式,如:苏宁电器和国美电器。这种商业模式显示出企业在市场中的强势地位。◆信用。这里的信用是指票据信用.票据是一种信用融资，企业的应收票据是对下游客户的信用,应付票据体现了上游客户给予企业的信用。票据信用反映了企业与上下游合作方之间的关系和地位，也是一种商业模式.现金流是评估企业竞争力的关键指标,因为利润可以被粉饰,其结果的水分较多.经营现金流持续为正的企业具备研发和投资实力。大致可分为几种情况:◆现金增加值和经营现金流都是正值--——企业很安全。◆现金增加值为正或者相抵，经营现金流为负值.表明筹资、发债或者银行借款的现金流入抵消经营现金
支出。企业还算稳健。须结合利率水平评估企业有可能存在的财务风险.◆现金增加值和经营现金流为都为负值,表明公司存在财务问题。当然对于家公司的判断要看其发展趋势，要看核心竞争力和市场壁垒.比如Facebook。如果是传统型企业还是规避为好。◆现金增加值为负值，但经营现金流为正值.说明企业有投资、研发或者还债支出.这种情况须具体分析.重点要判断消耗现金的主因是哪一部分(投资还是筹资）.最不理想的状况是现金仅仅用于还债，投资价值不大。
7个视角分析一家公司是否值得投资
天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。
1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业)。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求.“创新”-—会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力
的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车(TSLA)和苹果（AAPL）的创新对各自行业的冲击。
3、行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业-—即：小行业里的大公司。
我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间.重点是明确：1。有没有天花板?；2.面对天花板，企业都做了些什么？
2商业模式
商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式)获取利润等等.
研究商业模式的意义在于：
1、是不是个好生意？
2、这样的生意能够持续多久？3、如何阻止其他进入者？
这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒.商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价.
举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统.联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板，限制了它的发展空间。
百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒;通过免费杀毒为入口，获取流量变现是奇虎360（QIHU)的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒.360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。
另外，传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉，所以进入国内的外资银行很难与之竞争.一旦推出存款保险制度,中小股份制
银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。
简要的商业模式情景分析：
靠什么挣钱?产品还是服务？挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等.
通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业？为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等，这些决定该商业模式能否成功.
3企业的核心竞争力
商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力.
核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物，团队,研发，专业性,业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。
1、专一性
专一并不等同于“单一",而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就.
2、创新能力
优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报.可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。
3、管理者优势
企业的发展为投资者带来超额收益.企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大,“投资要投人”正是这个含义.在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息.
我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。
4经济护城河（市场壁垒）
护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：
1、回报率
从历史上看,企业是否拥有可观的回报率？回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率）。这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式.重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是
由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性？主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。
2、转化成本
企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。较高的转化成本构成排他性,如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值.
如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断.转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。
3、网络效应
企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何？网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高.
4、成本与边际成本
企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些？企业的成本能否做到行业最低？如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。
5、品牌效应。
产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：
具有很强的辨识度。是信任、依赖和满足感。高于一般水平的售价.是企业的文化和价值观.对于消费者来说是一种优先购买的选择。
6、企业采取了那些措施来保持以上这些优势（护城河）不被侵蚀？
5成长性
成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大.而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期）能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。
收入是利润的先行指标：收入增长情况、主营业务的变化、主要客户销售额分析、主要竞争对手比较
毛利率水平体现了企业的竞争力:毛利率水平、成本构成
净利润的水份:经营性利润（剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)、真实的净利润(经营性利润-所得税）
收入与利润的含金量:现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)、经营现金率（经营活动产生的现金流量净额/收入）、自由现金FreeCashFlow（自由现金=运营现金流-资本支出)、自由现金/企业价值（FCF/EV，企业价值=市值+有息债务）
6回报率水平
1、ROE(股东权益回报率,或净资产收益率）2、ROA（总资产回报率）3、ROIC（投入资本回报率)
注：以上三个回报率指标的计算方法参考智库百科或相关教科书。需要注意的是,在计算过程中须对涉及净利润和净资产的项目进行拆解，获取属于经营活动的真实数值。净利润的拆解见上一节“真实的净利润"，净资产的拆解分析中必须剔除资产项中与企业经营活动无关的内容。
4、杜邦法5、波特五力法6、SWOT法
7安全性:关键是现金流与现金储备
资产结构
1、现金资产,资产中现金及现金等价物的比重,代表了企业的现金储备.2、可转换现金资产，包括金融资产、交易性资产和投资性资产等等。3、经营性资产
负债结构
1、有息负债2、无息负债
运营资本与资本流转
1、应收账款与主要欠款方2、存货构成3、资本流转情况，即:本期运营资本变动与上一期运营资本变动的差值。
运营资本变动=（预收+应付）—(应收+预付+存货）
1、用别人的钱赚钱。具体来说就是企业的运营资本变动为正值，即：（预收+应付)>（应收+预付+存货），上游客户的应付款与下游客户的预收款相当于一
笔无息贷款，满足了企业正常运作所需的流动资本。这是一种比较特别的商业模式，如:苏宁电器和国美电器。这种商业模式显示出企业在市场中的强势地位。
2、信用。这里的信用是指票据信用。票据是一种信用融资，企业的应收票据是对下游客户的信用，应付票据体现了上游客户给予企业的信用。票据信用反映了企业与上下游合作方之间的关系和地位，也是一种商业模式。
现金流是评估企业竞争力的关键指标,因为利润可以被粉饰,其结果的水分较多.经营现金流持续为正的企业具备研发和投资实力。大致可分为几种情况：
3、现金增加值和经营现金流都是正值-—-—企业很安全。现金增加值为正或者相抵,经营现金流为负值。表明筹资、发债或者银行借款的现金流入抵消经营现金支出.企业还算稳健。须结合利率水平评估企业有可能存在的财务风险。
4、现金增加值和经营现金流为都为负值，表明公司存在财务问题。当然对于家公司的判断要看其发展趋势，要看核心竞争力和市场壁垒。比如Facebook。如果是传统型企业还是规避为好。
5、现金增加值为负值，但经营现金流为正值。说明企业有投资、研发或者还债支出。这种情况须具体分析。重点要判断消耗现金的主因是哪一部分（投资还是筹资).最不理想的状况是现金仅仅用于还债，投资价值不大.
fixedassets为固定资由于我国证券市场还不完善企业的市场价值受其他因素的影响波动较大因此本文采用rd支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入rdintensity是由企业年龄规模资本密集度固定资产等多个控制变量构成的向量
企业研发投入与产品市场竞争的关系研究6400字
摘要：文章以2008～2014年中国制造业上市公司为样本，检验产品市场竞争与企业研发投入的关系。研究结果发现两者之间呈倒U型关系，由于私有企业与国有企业在企业目标、政策优惠、资源取得和业务方面存在较大差异，所以私有企业有更强的动力增加研发投入。这种效应主要发生在金融发展水平较高的地区，在金融发展水平较低的地区并不显著。毕业
关键词：金融发展；产品市场竞争；研发投入；制造业上市公司一、引言创新是企业获得核心竞争能力的源泉，研究与开发（R&D）作为创新的基础，其投入是衡量企业创新能力和技术实力的重要指标。本文主要探讨两个问题。第一，私有企业与国有企业在面临商品竞争时，是否会加大研发投入？据预测会加大。国有企业因享有国家给予的政策性优惠和特权，在面临商品竞争时，不会太过加强研发投入来提升竞争性。而私有企业由于规模较小，垄断优势较差的特点，更易受到商品竞争的影响，从而加大研发投入来提高竞争力。第二，如果私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业研发力度，那么这种效应在金融发展水平较高的地区是否更显著？预期更为显著。研究表明，金融发展水平较高的地区具有较多的资金来源，创新资源和政策优惠。而在金融水平较低的地区，即使面临较大的商品竞争，由于缺乏创新资源，私有企业会更倾向于采取保守策略。另外，随着该地区金融发展水平的提高，私有企业与国有企业在获得R&D补贴和银行信用方面的差距也会逐渐缩小；反之，则相反。二、文献综述与理论分析国内外的学者对企业R&D行为及其影响因素的观测与实证的研究一直是焦点。早期的文献主要认为其间具有线性关系，即竞争对企业研发有正向或者负向的作用。其中，Horowitz（1962）、Hamberg（1964）、Mansfield（1968）、Kraft（1989）、Crepon（1998）、Blundell等（1995）发现两者存在反向关系；Gerosk（i1990）、Nickel（l1996）、Mukhopadhyay（1985）发现两者为正向关系。后来，由于多变量的控制与更细致研究方法的出现，将企业所在的地区、行业、已有的专利数目等多个问题都加以考虑，采用了解释变量和引入虚拟变量的方法，并考虑了两者内生性的问题。得到了商品市场的竞争与企业的研发为非线性关系的结论，即正U型关系与倒U型关系。其中，Scott（1984）、Levin等（1985）、樊琦等（2011）发现商品市场竞争对企业研发投入呈倒U型关系；平新艺等则发现商品市场竞争对企业研发投入呈正U型关系。本文认为，各学者之所以得到不同的结论，是因为选取了不同的数据指标作为研究对象，对于创新来说，数据的差异会导致衡量变量的偏差，最终得到不同的结论。由于商品市场的重要地位，企业的战略决策者根据其竞争程度制定不同的策略，其中R&D投入作为提高商品竞争力的主要方法，在决策中处于重要位置。在产品市场竞争不太剧烈的时候，企业会加大R&D投入，借此来提升企业的竞争力；在产品市场竞争剧烈时，企业便不太倾向增加研发投入。其一，剧烈的竞争使企业不能出售其全部库存商品，其二，企业的研发投入在当期不能马上得到产出，反而会形成负担。因此，提出第1个假设。假设1：在其他条件相同的情况下，产品市场竞争与企业研发投入之间呈倒U型关系。中国因为属于混合经济系统，国有企业和私有企业都扮演着重要的角色。由于私有企业
和国有企业间存在较大差异，导致在面临相同商品市场竞争时，私有企业会更加多的进行
R&D的投入。说明如下：
第一，从企业目标来说。国有企业具有服务社会的性质，企业目标是使公民福利最大化。
而私有企业的目标为追求利润最大化。不同的企业目标导致在面临商品市场竞争时，私有企
业会为了追求利润而积极的加大企业研发投入。
第二，从止损措施来说。私有企业在面临商品市场竞争时，如果不采取任何措施，最终
只会导致破产。而当国有企业面临亏损时，由于其长期确立的品牌和树立的信誉，政府会确
保其不会倒闭。因此私有企业更需要加大企业研发的投入，提升商品竞争力。
第三，从业务差异来说。国有企业具有垄断性，只有少数几家企业会对其构成威胁。而
私有企业则不同，他们没有固定的订单来生存，在面临商品市场竞争时，若不加大研发投入，
市场份额就会被完全剥夺。
因此，提出第2、3个假设。
假设2：私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业的研发投入。
假设3：如果私有企业比国有企业在面临商品市场竞争时，会加大企业研发力度，那这
种效应在金融发展水平较高的地区更加显著。
三、数据与方法
1.数据选取
本文选择2008年至2014年沪深A股制造业上市公司进行研究。为保证结果的准确性
和客观性，样本中剔除掉被ST和*ST的、资产重组过的、未披露R&D投入的及相关数据缺
失的公司。衡量各地区创新发展水平的指标来自柳卸林的《中国区域创新能力报告》。企业
研发投入数据依据公司年报算出，即研发支出=“支付的其他与经营活动有关的现金”中研发
支出+“预提费用”中研发支出（期末-期初）+“长期待摊费用”中研发支出（期初-期末）+“待
摊费用”中研发支出（期初-期末）。研发投入和董事创新偏好所需董事年龄、学历、职业和
组织结构等数据均来源于巨潮资讯网（CNINF）。其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。
2.产品市场竞争的度量
指标一：Lerner指数
lerner=
当这一指标较大时，厂商的垄断度高，市场竞争不剧烈。反之，市场竞争程度激烈。
指标二：赫芬德尔―赫希曼指数（HHI）
HHii=∑i
，其中X=∑X
当市场上企业的数目一定时，赫芬德尔指数越小，市场上相同规模的企业越多，产品市
场竞争越激烈。
指标三：1-市场集中度
1-市场集中度等于前十大企业销售收入占整个行业销售收入的比重，传统上把他作为竞
争度的指标。
3.模型与变量定义
为了检验假设1、假设2、假设3，我们构建了以下三个模型，分别用于检验三个假设：
Rdintensity=β1Compjt+β2′Xit+β3′Yit+eit（1）
Rdintensityit=β1Compjt+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4′Xit+β5′Yit+εit（2）
Rdintensityit=β1Compit+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4Marketit+β5Marketit×Privateit+β6Marketit×Privateit+β7′Xit+β8′Yit+εit（3）
其中，β0为截距，βk、βk′分别为系数和系数矩阵，εit为残差。Comp为产品市场竞争程度；Private为私有企业虚拟变量；Market为金融发展虚拟变量；
Lnfirmage为企业年龄；Lntotalas为企业规模；Capitalf为资本密集度；Fixedassets为固定资产。
由于我国证券市场还不完善，企业的市场价值受其他因素的影响波动较大，因此本文采用R&D支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入（Rdintensity），X是由企业年龄、规模、资本密集度、固定资产等多个控制变量构成的向量；Y为地区、行业及时间等控制变量构成的向量。另外，模型（2）中，交叉变量Compit×Private是用来说明私有企业比国有企业在面临产品市场竞争时，是否会显著加大研发投入。本文数据是时间跨度小且横截面观测点多的非平衡面板数据，Petersen认为针对此类数据采用常规的面板数据估计会高估系数的显著性水平，也就是低估标准误且标准误差有偏。因此，本文的实证分析都对标准误采取了企业层面的群聚调整。
四、实证结果与分析1.描述性统计与相关分析表中可以看出制造业上市公司在研发资金的投入上存在很大差别。由于Compl定义为Lerner指数的相反数，它的值越大意味着产品市场竞争越剧烈，符合推论。Private的均值说明在调查的数据中有65.8%是私有企业。在主要变量的Pearson相关系数矩阵中，变量Compl与变量Rdintensity在5%的水平上负相关，初步支持了本文的假设1，而且变量Compl与Private在1%的水平上正相关，表明私有企业比国有企业有更强的可能性来提高R&D投入，这为本文的假设2提供了部分支持。变量Market与变量Rdintensity在1%水平上正相关，相关系数为0.115，表明在金融发展水平较高地区的企业更加倾向于增加R&D支出。并且，变量Market与Private在1%水平负相关，表明国有企业更加倾向于在金融发展水平较低的地区发展，而私有企业则更多的选择在金融发展水平较高的地区发展。该结果部分支持了本文的假设3。2.所有权性质、产品市场竞争与企业研发投入表2中各模型都基本在1%水平上面显著，且Adj_R2在0.35至0.42之间，表明模型具有很强的解释能力。Compl2在10%水平上显著负相关，支持了假设1。但当我们进一步分析时，发现Compl在1%的水平上显著负相关，这意味着国有企业的研发投入随着产品市场竞争的加大而减少。对此理解为：国有企业在竞争不太剧烈时加大其研发投入，是为了提高门槛以更好的垄断行业，而当门槛被打破时，国有企业可以依仗其天然优势，不再增加研发投入。本文起初认为国有企业研发资金投入与产品市场竞争之间也是呈现倒U关系，但回归的结果不能证实该假设，Compl二次项回归结果不显著。所以，又尝试了Compl一次项，回归结果显著。Compl2在1%的水平上显著负相关，这表明私有企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U关系。Compl×Private在5%水平上显著正相关，这表明私有企业与国有企业相比，在面临相同的产品市场竞争程度下，更倾向于增加其研发资金的投入，希望通过这种手段来应对剧烈的产品市场竞争，这与我们的假设2一致。3.金融发展、产品市场竞争与企业研发投入上文中的检验结果表明假设2成立，这里我们进一步假设3。把样本分成金融发展水平低和金融发展水平高两部分，再次进行回归，检验Compl×Private与Rdintensity之间的关系。在金融发展水平低的子样本中，我们发现交叉变量Compl×Private不显著，系数为1.227，表明在金融发展水平低的地区，私有企业相比国有企业并不会加大其研发投入。进一步研究发现Compl不显著，系数为-0.987，这说明在金融发展水平较低的地区产品市场的竞争，不能激发企业研发的投入。并且Private不显著，说明在金融发展水平低的地区，不论是国有企业还是私有企业都不能在竞争的氛围下加大其研发投入。而在金融发展水平高的子样本中，交叉变量Compl×Private在10%水平上显著正相关。这意味着，在创新发展水平较高的地区，私有企业比国有企业更加会增大其研发投入。这一结论，证明了假设3。Compl在1%水平
上显著负相关，再次证明在金融发展水平较高的地区，企业会在产品市场竞争不太剧烈的时
候加大研发投入，抬高其行业进入标准以争夺市场份额。
五、结论和政策含义
本文以2008～2014年中国制造业上市公司为样本检验产品市场竞争与企业研发投入之
间的关系。检验结果表明，企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U型关系，即在产品
市场不太剧烈的时候，企业的研发投入随着产品市场竞争的加剧而增加；在产品市场比较剧
烈时，企业的研发投入随着产品市场竞争的上升而减少。由于私有企业与国有企业间存在较
大差异，所以在面临相同的产品市场竞争时，私有企业更倾向于增加研发投入。在金融发展
水平较高的地区，私有企业能够以较低的成本得到研发所需资金，并获得相应融资优惠；而
在金融发展水平较低的地区，即使产品市场竞争剧烈，企业也没有充足的资金来增加其研发
投入。本文从企业所有权性质和金融发展的角度拓展和加深了产品市场竞争与企业研发投入
之间关系的研究。同时，从创新发展提高私有企业竞争力的视角，为创新体系通过何种具体
渠道促进企业发展和经济增长提供了一种可能的解释。
在中国，由于私有企业的数量巨大，对于我国的经济发展起着重要的作用。所以，本文
的研究结果具有重要的政策含义，提高我国各地区的金融发展水平，可以使效率更高的私有
企业在比较良好的金融环境下，获得各种创新资源。减少国有企业与私有企业之间的各种差
异，以便于通过增加R&D投入来提高企业的长期经营业绩。这不仅有利于私有企业更好地
应对研发与创新活动，而且有利于创新体系中各种创新资源有效配置和我国经济的长期稳定
增长。
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国有企业CEO注意力对产品创新影响的研究
张昊;王世权;辛冲【摘要】在探讨了CEO注意力、产品创新表现与企业绩效之间的关系的基础上,构建了有关理论模型,并通过问卷收集的方法对国有企业CEO进行了调研.研究结果表明,国有企业CEO对于外部的注意力普遍高于其对内部的注意力;外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均有积极影响,内部注意力仅与产品创新的技术表现正向相关;产品创新的技术表现对于企业的财务绩效和非财务绩效均有积极影响,仅市场表现对企业非财务绩效有积极影响.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2014(011)012【总页数】8页(P1798-1805)【关键词】CEO注意力;创新表现;财务绩效;非财务绩效【作者】张昊;王世权;辛冲【作者单位】东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院【正文语种】中文【中图分类】C93
1研究背景近年来，提升企业创新能力已经成为了理论界与实践界都共同关注的问题。在影响
企业创新的众多因素当中，企业的高层领导者，特别是CEO（首席执行官），对于提升企业创新能力，并带领企业走向成功起着至关重要的作用。中国的CEO，特别是国有企业的CEO，并不能同国外的CEO在权力、职责等方面相提并论。但随着现代企业制度的完善，中国国企的CEO将被赋予更大的权力并承担更大的责任，其行为对企业的影响也将日趋明显。研究CEO等企业高层管理者应用最为广泛的理论是HAMBRICK等[1]提出的上层梯队理论。该理论认为，组织的绩效（不论是战略还是组织效率）实际上就是高层领导者认知和价值的反映。上层梯队理论的提出受到了学术界广泛的关注和探讨。基于此理论，针对CEO特质[2]、CEO的能力[3]等的研究已比较丰富。近几年对于CEO心理特质的研究也越来越成为热点，CEO注意力则是这其中的核心问题之一。注意力的概念来源于心理学，由SIMON[4]将其引入到管理学领域以来，受到相关学者的关注。管理学中的注意力研究基于有限理性假设；经济学中的相关研究则是基于理性人假设[5]。本研究则以管理学中的相关研究为基础，从认知科学的视角来进行相关探讨。人的注意力可以表现为在特定的时间内有限的精力集中[6]。CEO对于自己关注点的选择实际就是对于自身有限精力的谨慎选择，即注意力选择。CEO的注意力选择，也即企业战略发展方向的反映。过去企业CEO的注意力往往聚集于企业经营业绩、工作效率的提高，以及市场开拓等方面。近几年来，企业CEO不约而同地开始关注创新、核心竞争力的提升。鉴于此，本研究将以CEO注意力为出发点，探索其对于企业创新表现的作用机理，并验证创新表现对于企业财务绩效和非财务绩效的积极作用。2文献回顾2.1CEO与创新作为企业战略的制定者，CEO有权利影响企业在研发上的投入[2]，以及研发团队
在整个企业中的地位，甚至影响企业产品或服务创新的发展方向。目前，已有较多的研究探讨了CEO与创新或者企业研发之间的关系。THOMAS等[7]发现，实行创新发展策略企业的CEO呈现年轻化的趋势，并有市场或研发的教育背景，这些都有助于企业创新在市场和技术层面的突破。BARKER等[2]则反向证明了企业的研发投入受到CEO特质的影响。除此以外，虽然还有些研究没有直接讨论CEO与创新之间的关系，但是其研究内容对创新却能产生显著影响。例如，TYLER等[8]的研究表明，高新技术企业倾向于雇佣具有较高学历和有技术背景的高层管理者，而学历和技术背景恰恰会帮助企业进行创新。LI等[9]基于中国情境的研究发现，当CEO的经营自主权越大时，CEO对于企业承担风险的影响就会越显著，而CEO敢于承担风险恰恰会推动企业创新[10]。上述研究成果虽然为相关研究提供了坚实的理论基础，但也存在着一定的研究缺陷。一方面，这些研究往往着眼于CEO的客观特质，但却忽略了CEO的心理特质，相比客观特质，心理、行为等方面的因素对于企业各种绩效会产生更为重要的影响[11]；另一方面，这些研究往往是基于二手数据继续分析（如企业年报、其他机构的统计数据等），并不能够得到CEO本人真实的回应。鉴于此，本研究将通过对CEO进行原始数据收集来完成相关研究。2.2产品创新表现CHANDY等[12]运用S曲线理论归纳总结出两个维度用以评价创新产品，即产品使用新技术的程度以及相比已存在产品，满足顾客需求的程度。这两个维度实际上就是指产品创新在技术和市场上的表现。之后的研究沿用了这种区分。例如，ZHOU等[13]的研究表明，突破式创新应该被分为技术层面突破和市场层面突破，以及全面突破创新。如果企业在推出突破式创新产品时，引用或者开发出具有划时代意义的技术，那么该产品在技术层面上将具有重大的表现，但是在市场层面上更多的是对已知市场需求或已存在产品的一种改进，表现力较弱。与此不同的是，如
果企业在推出创新产品时，深刻理解了顾客的需求或者潜在需求，哪怕只是一种简单新技术的引用或者新创意的产生，也有可能使消费者获得的产品价值产生质的飞跃，即在市场层面上有着巨大的表现，但是可能在技术上没有什么可值得引人注意的地方。当然，也有产品既在技术上实现了重大突破，也在顾客获取价值上实现了重要提升，即在技术表现和市场表现上均取得了巨大的突破。2.3CEO注意力人的精力和时间都是有限的，因此，注意力也是一种稀缺资源。特别对于CEO而言，随着信息化程度的不断加深，面对日益增加的海量信息，CEO的有限注意力面临无从分配的难题[1]。由此，管理者的注意力已经成为束缚企业行为的瓶颈，而且当管理者职位越高时，这种瓶颈就会越来越显著[14]。卓越绩效的CEO对问题或者事件的关注，往往能在企业内部形成迅速响应，带动企业提高普遍的关注度，并影响企业内部态度，形成良好预期[15]。鉴于此，CEO的注意力分配将影响整个企业的产品创新热情及创新思维培养能力。同时，学者们发现创新是一个长期过程，不是“单次投入即有回报”的短期行为[16]。由此，成功的创新需要企业在创新项目上付出艰辛的努力，不断攻克一系列难关，这都需要CEO给予持续关注，并投入大量的企业资源。CEO注意力包括以下两类：①外部注意力，是指将注意力放在企业的外部事务上（如宏观经济、市场变化等）；②内部注意力，是指将注意力放在企业的内部事务上（如股东利益，企业制度等）。需要特别指出的是，不管是内部注意力还是外部注意力都是独立的，一方面的增加并不代表着另一方面的降低。OCASIO[6]的研究也表明，CEO在大量信息面前选择的注意点和CEO能力有本质的区别，注意点可以是一个或者多个，能力却有高低之分。即CEO在某个特定的时间段，可以对企业外部的关注度较高，同时也对企业内部的关注度较高。但是，由于企业内外部环境的差异，CEO仍然存在将注意力偏重于企业内部或者企业外部的问题。
3假设建立3.1CEO注意力与产品创新表现之间的关系SINGH等[17]认为，企业的内部管理结构对于创新和企业国际化产生影响显著。对于中国企业而言，现代企业制度的建设实际上是企业内部环境的变革。CEO关注企业内部，会使得企业的内部沟通更为顺畅，部门间的合作日趋紧密，这对于产品创新的技术表现会产生积极的影响。但不可否认的是，过分关注企业内部就会忽略企业外部的机会和顾客需求。HAN等[18]的研究表明，即使新技术在企业内部产生，将新技术变成新产品的过程仍然与顾客、竞争对手或外部团体产生相互影响，受到外部条件的制约。鉴于此，可以认为，CEO的内部注意力对于创新的市场表现会产生负向影响。由此，本研究提出以下假设：假设1aCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。假设2bCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的市场表现产生负向影响。新机会往往出现在企业外部[19]。需求的不确定性、技术的复杂程度、竞争的紧张程度都对企业创新有着显著的影响[13]，这些都是外部因素。HARMANCIOGLU等[20]的研究表明，当高层管理者参与市场信息的搜集活动时，整个企业都会更加注重市场及行业的变化，且这种影响会经由企业创新度扩散。ARNOLD等[21]则认为，当企业高层设定顾客获取及保留战略导向时，企业的产品创新表现会更加突出。鉴于此，当CEO把注意力放在企业外部和未来发展时，整个企业都会重视外部机遇和新技术的发展，以此来推动企业创新，特别是在技术层面上的创新。另外，将注意力放在外部的CEO也往往能够把握市场的脉络和发展方向，创新产品会符合顾客的潜在需求，产生良好的市场表现[13]。由此，本研究提出以下假设：假设2aCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。假设2bCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的市场表现产生正向影响。3.2产品创新表现和企业绩效之间的关系
企业的绩效一般可用财务绩效和非财务绩效来衡量[22]。有关创新对于企业绩效影响的研究一直是学者们关注的重点之一。但现有相关研究大都集中在财务绩效方面，并且已经验证了创新对于企业财务绩效有着显著的正向影响。例如，WALSH[23]的研究表明，创新是一种有效的投资。鉴于此，可认为不论是产品创新的技术表现还是市场表现都对企业的财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：假设3a产品创新的技术表现会显著提升企业的财务绩效。假设3b产品创新的市场表现会显著提升企业的财务绩效。产品创新除了对于财务绩效的影响以外，也对企业的非财务绩效有着显著的影响。每当新产品推出后，顾客的需求或者潜在需求都会被满足。产品创新的过程就是在为消费者传递更高价值的过程[24]。顾客会因为获得价值的提升对品牌更加满意，期待其更新的产品出现。除了满足顾客的需求，产品创新还有助于提升企业的品牌形象。SRIRAM等[25]认为，产品创新对于增加企业的品牌资产有显著的作用。鉴于此，创新的技术表现和市场表现均对企业的非财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：假设4a产品创新的技术表现会显著提升企业的非财务绩效。假设4b产品创新的市场表现会显著提升企业的非财务绩效。4研究方法4.1样本选择中国的国有企业在国民经济中起到了中流砥柱的作用。国有企业代表了国家的创新水平，是引领科学技术发展的主要力量，应该从多层次多角度发掘提升国有企业创新能力的办法。鉴于此，以国有企业作为研究样本的意义尤为重大。本研究以国有资产管理委员会下属企业的CEO为调查对象，通过调查问卷的方式让其根据自身企业的实际情况对自身特质、CEO注意力以及企业的创新表现等相关问题进行回答。研究依托于东北某高校EMBA教育中心及华南某高校EMBA教
育中心，被调查者包括就读于这两所高校EMBA教育项目的国企CEO学员，以及非CEO学员所在国企的CEO。问卷收集从2013年5月1日～2013年7月31日，共收集问卷103份，其中未完成问卷5份。此外，为了判断被试是否认真回答问卷，本研究特别设计了甄别问题（该题不用做任何回答，请跳至下一题），排除无效问卷6份，最后得到有效问卷92份。被试所在企业的基本特征及被试者的人口统计特征见表1。表1企业基本特征及CEO人口统计变量描述（N＝92）企业特征数量比例／%CEO特征数量比例／%所在农业工业493.5664.371.7性别男女8666.5年龄65.2市场国际市场国内市场323034.832.640～5050以上601415.2受教育程度65.2企业规模特大型企业大型企业中型企业小型企业4882本科硕士52.28.726.1602223.94613.0所在地区12东部西部682473.9年收入水平6.545.732.626.110万以下10～20万20～30万30万以上42301415.24.2变量测量（1）CEO注意力该变量的测量，传统的方法是采用二手数据，即使用计算机辅助文字分析系统来对企业的重要文件（如企业年报）进行分析，对于文件当中重复出现的一些词语进行分类编码，根据出现频次来代表CEO不同的注意力。这种方法虽然得到了广泛的应用，但也存在一定缺陷，不能真正反映企业的实际行为和CEO的注意力。鉴于此，通过一手数据直接获得CEO的反馈信息更能够测量CEO的注意力。本研究在文献[6，26]研究的基础上，对于CEO的内部注意力，通过测量CEO对企业组织、员工和股东利益的关注来获得；对于CEO的外部注意力，则通过测量其对顾客的需求、购买力和行业变化的关注来获得。（2）创新表现该变量包括创新的技术表现和创新的市场表现两类[8]。对于前者的测量参考了文献[12，13]的研究，主要包括两个维度，即采用的新技术的先进
程度和新产品对于现有产品的替换程度。对于后者的测量则参考了文献[13，27]的研究，主要包括创意的来源；对顾客需求的满足程度；对于企业应对全球化能力的提升3个方面。（3）企业绩效该变量的测量一般包括两种方法，即通过企业实际财务数据获得和通过询问企业高层财务绩效的主观问题获得。本研究在文献[28]的基础上，采用后者，即通过询问受访者企业的销售增长、绩效水平的提升和利润率的提升来实现对财务绩效的测量。除了财务绩效，非财务绩效也应该是企业关注的焦点[26]，通过参考ZHANG等[29]的研究，非财务绩效通过测量企业的顾客满意度、购买意愿、企业的品牌形象3个问题实现。（4）控制变量为了更好地了解CEO注意力是否受到其自身客观特质的影响，基于文献[2，7]的研究，本研究的控制变量包括：①CEO的年龄，分为30岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上3个阶段。②CEO的受教育程度，分为专科及以下，本科、研究生及以上。③CEO任职年限，通过计算该管理者被任命为CEO到回答问卷时的年限获得。5数据分析与假设验证5.1数据诊断和分析方法选择（1）多重共线性和正态分布诊断在所有17个测量题项当中，有15个方差膨胀因子VIF介于3.03～5.26之间，条件指数CI中有10个题项超过15，说明自变量之间存在一定程度的多重共线性。本研究采用Shapiro－Wilk（W检验）为检验数据的正态分布的标准。检验结果显示，所有题项的p值都小于0.05，说明大部分数据不符合正态分布。（2）结构方程建模方法的选择在使用结构方程建模中，偏最小二乘法（PLS）和线性结构方程（LISREL）是应用最为广泛的两种建模技术。当数据存在多重共线性以及不符合正态分布的问题时，一般普遍选择PLS来对数据进行分析。由于
PLS因子是正交旋转的，多重共线性在PLS模型中不构成问题。另外，PLS使用非参数推断方法来进行回归或路径建模，不需要对数据进行严格的假定；而LISREL则需要数据必须服从多元正态分布。鉴于此，本研究采用PLS来对结构方程建模进行验证。5.2量表的信度、效度检验本研究通过SPSS17.0软件对各个构念进行内部一致性检验，利用PLSGraph软件进行个别题项信度、组成信度检验。由于每一份问卷都由一个被试填答，因此，在进行信效度分析前要对共同方差变异进行检验。本研究使用Harman’s单因子检验测试方法来检验是否存在共同方法偏差[30]。Harman’s单因子检验结果显示，共提取了6个因子，解释了67.5%的变异，并且第一个因子只解释了23.2%。结果表明检验没有只提取一个因子，而且各提取的因子没有一个的变异过大。由此，本研究的问卷不存在共同方法偏差。5.2.1信度检验本研究的信度检验包含检查个别题项信度和组成信度两个部分。个别题项的信度是观测变量对潜在变量的因子载荷及每个载荷在统计上是否具有显著性。测量模型中每个题项的R2值不能小于0.50（见表2），每个题项的载荷均在0.85以上（R2均大于0.50）；t值介于22.20～88.77之间，均大于3.29，表明题项的信度已经达到0.001的显著水平。组成信度的检验基于文献[31]建议的标准，即CR值越高（应大于0.6），则每个构念变量之间的组诚信度越高。由表2可知，所有潜变量的CR值均大于0.90，因此，组成信度达到标准，数据可以进行下一步分析。表2验证性因子分析结果CEO内部注意力（Min）CEO非常注重企业组织的问题CEO非常注重企业员工的问题CEO非常注重企业股东的利益0.940.940.8683.2158.6422.200.020.020.020.930.80CEO外部注意力（Mout）CEO非常注意客户的需求变化CEO非常注意客户的购买力变化CEO非常注意行业内
的变化0.890.880.9133.4740.9241.780.020.040.020.920.84技术创新表现（T）本企业产品具有很高的创新性，可以替代之前的产品本企业产品融合了突破型（新一代）的技术知识0.940.9557.1588.770.030.030.940.89市场创新表现（M）本企业的创新来源于对市场变化的反应本企业的创新产品满足了客户更多的需求企业积极进行创新，以应对市场全球化趋势0.930.880.8839.7925.2643.240.020.010.010.920.79财务绩效（F）公司的整体绩效水平比3年前有了明显提升公司的销售增长率提升明显公司的净利润提升明显0.890.910.9336.4336.0851.340.050.040.040.940.83非财务绩效（N）顾客对使用本企业的产品很满意顾客愿意购买本企业的多种产品本企业的品牌形象有了提升0.840.880.9128.8539.4844.420.030.030.030.910.775.2.2效度检验本研究的效度检验共有两个部分：①表面和内容效度。由于本研究的变量测量量表均来自于国外成熟量表，且本研究对于量表的翻译采用倒译法，并由多名CEO进行了问卷的前测。鉴于此，本研究的量表具有良好的表面和内容效度。②构建效度，包括收敛效度和区别效度。前者通过测量变量的平方差抽取量（AVE）来进行衡量，该指标是指各观测变量对潜变量的方差解释力。AVE值越高，表示潜在变量的收敛效度越高，通常情况下AVE应该大于0.50[32]。由表2可知，所有的AVE均在0.77～0.89之间，表明测量模型的收敛效度良好。后者则通过比较平均提取方差（AVE）的平方根与潜在变量的相关系数来进行检验。当潜在变量之间的相关系数小于平均提取方差（AVE）的平方根时，则认为测量模型具有区别效度。展示了模型各变量的AVE平方根值和相关系数矩阵（见表3）。由表3可知，AVE值的平方根都大于其他变量的相关系数，因此，测量模型的区别效度良好。表3AVE的平方根和相关系数矩阵注：对角线上的数字是AVE的平方根，其余数字是潜变量之间的相关系数。0.892.CEO内部注意力（Min）0.720.923.技
术创新能力（T）0.220.270.944.市场创新能力（M）0.690.700.330.895.财务绩效（F）0.210.210.370.240.916.非财务绩效（N）0.320.440.430.570.340.887.CEO年龄（A）0.100.010.240.04－0.07－0.12－8.CEO学历（E）0.070.140.060.07－0.110.200.31－9.CEO任职年限（Y）1.CEO外部注意力（Mout）0.030.150.340.070.120.030.16－0.01－5.3假设检验在进行结构方程模型的假设检验之前，本研究首先运用配对样本t检验来检验CEO内外部注意力之间是否存在显著差异（见表4）。由表4可知，国有企业CEO的外部注意力要高于内部注意力（Mout＝4.19＞Min＝3.93，t＝6.852，p＜0.001）。对于国有企业而言，由于宏观经济环境的不确定因素加剧，大多数企业渡过了转型期并已经走上正轨，企业CEO自然会将更多注意力放在市场变化、经济形势等外部因素上，渐渐将内部事务作为次要考虑的问题或者让其他领导团队成员负责。由此，CEO对于企业外部的注意力要高于企业内部注意力。表4CEO内部注意力与外部注意力差异的T检验注：＊＊＊表示p＜0.001。4.190.68内部注意力（Mout）3.930.696.85＊＊＊0.00外部注意力（Min）PLS对于模型的路径分析结果见图1。首先，控制变量——CEO的年龄、学历和任职年限对于CEO的注意力几乎没有任何影响。唯一例外的是CEO的教育程度对于CEO的内部注意力产生正向影响，即当受教育程度越高时，CEO对于企业内部的关注越高。然后，基于对概念模型的测量结果发现，CEO内部注意力对于产品创新的技术表现有直接影响（路径系数为0.380，t值为3.60），对于产品创新的市场表现却没有显著影响。由此，假设1a得到支持，假设1b没有得到支持。CEO的外部注意力到产品创新的技术表现的路径系数为0.434（t值为4.18）、到
产品创新的市场表现的路径系数为0.225（t值为1.97），说明CEO外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均产生直接影响。由此，假设2a和假设2b均得到支持。对于企业的财务绩效而言，只有产品创新的技术表现会对其产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到财务绩效的路径系数为0.322（t值＝6.50），产品创新的市场表现到财务绩效的影响却不显著。由此，假设3a得到支持，假设3b没有得到支持。产品创新的技术表现和市场表现对于企业的非财务绩效均产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到非财务绩效的路径系数是0.270（t值＝3.57），产品创新的市场表现到非财务绩效的路径系数是0.482（t值＝3.39）。由此，假设4a和假设4b得到支持。图1结构方程中路径系数及方差解释量注：＊、＊＊分别表示p＜0.05、p＜0.01。6研究讨论与启示本研究结果发现，在有限的精力中，CEO对于组织、员工和股东的关注会对产品创新的技术表现起积极作用，但却不能影响产品创新的市场表现。CEO对于竞争对手、市场状况的关注会对于产品创新的技术和市场的表现均产生积极影响。掌握竞争对手的情况实际上就是对于行业发展的关注，而行业发展中很重要的就是技术的进步，这对于企业自身创新的技术表现势必产生良好的作用。CEO对于市场的把握、对于顾客需求的理解实际上也是对于未来的关注，通过创新来满足更多的顾客、占领更大的市场必然使得企业产品创新的市场表现优异。虽然CEO将注意力放在企业内部和企业外部均对产品创新表现有积极影响，但是现实的情况是：由于国有企业的竞争市场已经不仅限于国内且迈向国际，加之中国经济受世界经济影响的程度更加深入，科技的发展日新月异。由此，目前大多数国有企业的CEO会更加关注企业外部环境。本研究还验证了企业产品创新的技术表现和市场表现对于企业的作用。在科技飞速
发展的时代，技术进步的作用不言而喻，不论是提升企业的盈利水平、市场占有率还是对提升企业的形象、提高顾客满意度均有积极的影响。但是，产品创新的市场表现却仅对提升顾客满意度、企业形象和购买意愿有积极影响，不能帮助企业直接提升盈利水平并创造更多的利润，这可能因为市场的变化需要一个过程，新技术的出现纵然可以更好地满足需求，顾客也仍然不容易在短期内完成转换。相信随着顾客购买意愿的增强，企业财务绩效的增加也就指日可待。本研究的理论贡献如下：①对于CEO进行了更为深入的研究，使得基于CEO的研究从客观特质的研究扩展到了行为心理领域。本研究从创新结果的层面更为直接地发掘了CEO注意力与产品创新技术表现的联系，丰富了相关理论。②非财务绩效也是企业绩效管理中的重要组成部分，企业不能够偏重于财务绩效，忽略非财务绩效。本研究除了分析创新表现与财务绩效之间的关系，还讨论了其与非财务绩效之间的关系，丰富了产品创新理论。③中国国有企业具有十分明显的特色，国外理论很难直接应用。从国有企业的角度开展有关研究，对国有企业的创新实践具有一定指导意义。本研究的管理启示在于：①鉴于创新产品技术表现的重要性，中国国有企业应该首先以技术突破为创新战略的发展方向。CEO应该从企业内部建设入手，避免机构臃肿、行政化严重、经营意识淡薄等弊病，通过建设现代企业制度打造高效团结的内部团队、建立学习型企业文化、提高研发创新投入，以求取得技术上的突破。②当企业内部制度建设较为合理之时，CEO应该将注意力从企业内部转移到企业外部，放眼国际国内市场，把握行业发展方向，在提升创新产品技术表现的同时提高创新产品市场表现，制造出真正的突破式创新产品，不光增加企业的财务绩效还增加企业的非财务绩效。7结语本研究还存在以下局限性：①样本具有一定的局限性，且受制于样本数量的限制，
只能用PLS构建结构方程模型。未来研究可探讨企业规模、所在行业、目标市场对于本研究模型的影响。②重点讨论了国有企业，而国有企业受外部宏观环境的影响较为突出，但却没有考虑宏观环境的作用。未来研究可针对民营企业、中小企业或从差异的角度进行更进一步的探究。③研究量表来源为国外的成熟量表，而国有企业CEO的注意力更为复杂（如没有细致考察CEO与政府之间的关系）。未来研究可深入探讨中国企业CEO特有的注意力及其测量方法。参考文献[1]HAMBRICKDC，MASONPA.UpperEchelons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers[J].AcademyofManagementReview，1984，9（2）：193～206[2]BARKERVL，MUELLERGC.CEOCharacteristicsandFirmR＆DSpending[J].ManagementScience，2002，48（6）：782～801[3]KAPLANSN，KLEBANOVMM，SORENSENM.WhichCEOCharacteristicsandAbilitiesMatter[J].JournalofFinance，2012：67（3），937～1007[4]SIMONHA.AdministrativeBehavior：AStudyofDecision－MakingProcessesinAdministrativeOrganizations[M].NewYork：FreePress，1947[5]吴建祖，王欣然，曾宪聚.国外注意力基础研究现状探析与未来展望[J].外国经济与管理，2009，31（6）：58～65[6]OCASIOW.TowardsanAttention－BasedViewoftheFirm[J].StrategicManagementJournal，1997，18（s1）：187～206[7]THOMASJB，MCDANIELRR.InterpretingStrategicIssues：EffectsofStrategyandtheInformation－ProcessingStructureofTopManagementTeams[J].AcademyofManagementJournal，1990，33（2）：286～306
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CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情
CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的法人代表。
COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官类似常务总经理CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官类似财务总经理CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官类似总工程师CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布
首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（ChiefExperienceOfficer）。
CFO首席财政官或财务总监CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。
做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
CTO首席技术官
COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。
COO首席营运官
chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的
日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，
并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承
担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销
售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。
英文全称是ChiefInformationOfficer
中文意思是首席信息官或信息主管。
这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。
在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。
CEO与CFO、COO的关系
现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听---
“CEO”只是为了时尚？对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。
CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。
CEO与总经理有何不同？CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。CEO与董事长是分是合？董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。
他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。
CEO到底是干什么的？CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。谁是中国企业的CEO？事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO兼董事长有何不可面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。
而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避
免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。
因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。
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