领导评估能力8篇领导评估能力 优质文本 THEEXECUTIVEPROFILE360-DEGREEFEEDBACKQUESTIONNARE 360领导能力评价下面是小编为大家整理的领导评估能力8篇,供大家参考。
THEEXECUTIVEPROFILE360-DEGREEFEEDBACKQUESTIONNARE
360领导能力评价问卷
BOSS上级领导的评价
PEER同事的评价
SELF自我评价
DIRECTREPORT下属的评价
请标明您与您所评价的人之间的关系。
（）您自己（）您的老板
（）您的同事
（）您的下属
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360领导能力评价问卷
360反馈简介:360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对
象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步：1.问卷调查2.问卷分析3.对策制定4.行动跟进
问卷共包括五个部分：即管理执行能力，权利与影响力，团队管理能力，绩效管理能力和沟通能力。四个被调查对象群都需对这四部分做答。
问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。
问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。下属的填答结果也将以同样的方式来处理。但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。
您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。
非常感谢您抽出时间与我们合作。
指导语:•所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。•每个问题只选一项；•如果问题未涉与被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“不适用”；•根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。
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5=完全符合
4=比较符合
N=不适合被评估者/未观察
这个人
3=一般
2=比较不符合
1=完全不符合圈出所选数值
（1）在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。
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（2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。
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（3）常能高效地围绕客户开展业务。
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（4）具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。
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（5）具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。
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（6）善于撰写清晰、有效的商务文书，诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业54321N
计划书和其它类型商务文书等。
（7）清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波54321N
动以与冲突纠纷等问题。
（8）知道作为管理者对下属指导的意义与职责。
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（9）对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常54321N
清楚的了解。
（10）具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。
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（11）理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。
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（12）能够正确认识和处理部门间的权力争斗，并了解权力的动态变化以与懂得
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怎样发挥权力的潜力。
（13）懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。
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（14）常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。
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（15）能够与时发现授权中的障碍并不断克服它们。
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（16）懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。
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（17）善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。
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（18）懂得如何管理一个才能多样化的工作团队，并使之产生出更多更好的创意
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来支持产品开发等工作环节。
（19）设定明确的标准，短期和长期目标以与完成日期。
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（20）在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。
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（21）具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。
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（22）知道如何创建和引导一个有作为的团队。
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（23）能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。
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（24）善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。
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（25）能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。
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（26）能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。
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（27）了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。
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（28）对重要的讲话准备得非常充分。
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（29）懂得如何准备谈判与谈判的步骤。
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（30）常能成功地策划和主持会议。
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（31）知道如何给予和接受反馈以与如何准备和组织有效的反馈过程。
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（32）能够建设性地处理冲突和沟通困难。
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（33）作为一名管理者，清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上
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级领导的这些期望。
（34）懂得良好的同事关系对于有效的管理的重要作用。
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（35）知人善任，特别善于通过别人工作达到部门的工作目标。
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（36）懂得如何完成财务分析任务，诸如编制预算﹑证明投资可行性以与分析财
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务绩效等。
（37）善于发现主要客户的所需所想，并为客户提供超值产品和服务。
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（38）在项目管理中善于进行项目的计划、组织、划分任务的优先等级、选择和
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分配资源等。
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（39）在管理工作中能够准确地诊断并有效界定问题。（40）具有规划商务写作任务、编辑内容等技术。（41）懂得应对这些管理者面临的压力与情绪可以采取的策略。（42）善于计划和组织有效的指导讨论，如选择指导时间、为接受指导者建立行
动计划等技巧。（43）在选择新职位、评价现有职位时充分考虑所有相关的因素。（44）常能准备和组织有效的招聘面试并最终能挑选到高绩效表现的应聘者。（45）有效地管理时间来达到工作目的。（46）深刻理解领导力的核心含义，清楚高效领导的特征、领导的风格、以与领
作者：（美）琼·卡西迪（JoanCassidy）领导力咨询顾问
前言：
当组织提出授权和团队建设时，还必须同时强调提高领导能力的必要性。一些员工需要部门职责明确、监督气氛浓郁、不断得到反馈的工作环境，这样他们才有安全感，工作才富有成效。但也有一些员工喜欢自由、开放、富有创造性的工作环境。很少或者没有监督控制。成功的组织领导者应该能够发现这类差异，有的放矢的采取措施，取得最佳业绩。360°领导能力的评估提出了成功领导者的20个特点。需要注意的事，并不是所有的人都必须在这20个方面达到超乎寻常的水平。实际上，根据自身情况，大部分人采取其中某些建议既取得了良好的效果。另一方面，成功的领导者充分了解自身的优缺点，他们不断追求发展的同时，也借鉴他人经验以弥补自身缺点。本评估已在帮助你发现自身的优缺点，并制定改进的行动计划。被评估人姓名：评估人姓名：时间：下列20项能力描述分别代表了成功领导者的知识、技能、能力和态度。认真阅读后，请参照所列标准给人评估打分。5=优异4=优良3=良好2=需要改进1=较差1.规划远景，设定目标如果没有明确的目标，团队成员会认为自己的工作没有意义，从而影响成员的工作积极性。优秀的领导者对目标有清晰地认识，并能够设定切实可行的目标以实现规划的远景。向成员说明职责要求团队成员希望了解自己以及团队的职责要求，如果团队成员得不到领导对自身工作的评价，成员个人人之争个团队便很难取得成功。优秀的领导者能掌握上下级关系，规定公平合理的业绩评估标准。书面沟通能力成功的领导者善于以清晰、简洁的文字与他人进行交流。换句话说，领导通过写作来表达思想，而不是哗众取宠。口头交流能力优秀的领导者善于告诉他任事情的进展如何及原因等。这样的领导者能够与下属坦诚的交流存在的问题，以及该问题对个人的影响，并组织会议讨论解决问题的办法。正直的人格领导者正直的人格魅力越来越受到重视，优秀的领导者通过自身行动，在与他人的日程交流中展示着人格魅力:建立相互信任的关系诚实（即便这样做意味着违反别人的意志）公平的对待每个员工言必行，行必果。集体利益高于一切勇于承认错误，接受建设性批评建议。创造力和勇于实践优秀的领导者鼓励和建立起相互信任和公开的工作气氛，从而有利于员工创造力和创新意识的实现。领导者鼓励员工勇于实践，不断汲取失败的经验教训。
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成功的领导者能够突破惯性和常规的思维方式。培养新人优秀的领导者以实际行动鼓励员工个人不断进步。关注员工的工作和取得的成绩充分理解员工的个体差异员工完成任务后，要对去说“谢谢”关注员工人格和专业方面的进步重大决策广泛征求员工意见果断领导者及时有效地制定决策，并向成员解释原因。理想的领导者决策的依据是事实和事情的轻重缓急，而非取悦于大家。领导者清除决策过程中和是需要意见一致。适当的干预领导不许新人下属，优秀的领导者能够把握放权和干预的分寸以及二者保持平衡。积极倾听优秀的领导者平易近人，能够不带偏见的专注倾听别人的意见，并对此迅速做出反应。他们心胸宽广，鼓励员工发表个人意见。与员工谈话时，领导者经常阐述自己理解的意思，保证双方交流的有效性。有主见多数人都同意领导的工作并不容易，特别是处理冲突的时候。在日常工作中发生矛盾是经常的，优秀的领导者相信性格和工作方式方面的矛盾是不会自动消失的，如果不加以解决，问题只会不断恶化。因此，领导者必须及时、直截了当地解决矛盾，而且采取果断坦诚的态度对待矛盾各方。放权领导素质的核心是如何有效的放权、注重业绩和行为。领导信任下属表现为权利和职责的下放。但是，前提条件是领导者必须非常了解下属的人品和工作能力。优秀的领导者相信有效的放权有利于促进团队成员和下属改进工作，最终提高成功率。培养团队的整体实力做优秀的领导者的突出特点是培养团队整体实力，他们嘉奖工作业绩突出的员工，而同时也竭力消除有害的恶性竞争，因为恶性竞争又可能危害团队的整体力量。所以，领导者常常帮助员工消除对立情绪。团队利益的代言人领导者常常被视为核心人物，他们又对团队的需求负责。临高这本身肩负双重责任：一方面对团队成员，另一方面对其他人，特别是上级管理者。一次团队的管理者不仅是个人利益的代言人，也是整个团队、部门，乃至整个组织利益的维护者。评估和反馈优秀的领导者充分掌握完成工作所需的条件和具体的执行人，因此他们的管理方式便是不断了解工作的进展情况。此外，领导者可以从内部和外部的客户那里征询意见，并及时把信息传达给相应的团队成员。优秀的领导者能够区分业绩的优劣，对以及优秀的员工给与褒奖，而对表现差的员工则给与辅导和纠正。培训理想的领导者花费大量的精力向员工提供专业辅导，具体包括以下内容：向员工强调此项工作的目的和意义。解释工作程序（或者允许员工自行制定工作程序）向员工展示如何操作，必须完整准确。解答问题观察员工的工作过程提出具体明确的反馈意见对员工取得成功表示有信心如果形势需要，提出备选行动方案学习理想的领导者终生勤学不止，他：勇于改变帮助他人解决问题
全面分析不同观点汲取教训，从错误中学习不断提高自身能力的同时培养员工提高素质18.周旋能力领导者必须公正的解决员工之间的矛盾。理想的领导者都是在需要的时候进行周旋。但是它并不偏袒任何一方，而是收集各方消息，开诚布公的征求意见，根据实际情况作出决策。19.正确对待批评每位领导者都会受到这样那样的批评。然而成功的领导者不在公共场合冒犯他人，而以客观的角度辨别诚恳的建议者和别有用心的人，人后采取恰当的措施解决问题。20.技术能力领导者要具备良好的技术能力，但并不意味着他们做具体工作的能力超过其他员工。而是要掌握基本要求，以便作出有见识的决策。评分说明1.使用所附的《个人意见分析表》，收集全部意见，记录分值结果，并进行比较。重点分析所提的意见是否有共同的地方？有些差别？认证分析产生差别的原因。2.深入分析得分地的项目。3.对于那些给领导者打分低的人，亲自与他们交谈，征求他们的提意见，以及具体的改进方式。如果你给自己评估得到最低分，邀请同伴讨论改进的方式。4.重点关注1-3个最需要提高的能力。针对每个问题制定改进计划，计划包括欠缺的能力、需要达到的目标、改进策略或行动、需要的资源、时间进程，以及评估方法。（参见《提高个人领导能力行动计划表》）5.与评估人充分交流，争取得到他们不断的支持。建立备案制度，定期征求反馈意见。每次达到既定目标后可以好好慰劳自己一次。
个人意见分析表被评估者姓名：日期：请填完表格后计算出个分值的总分能力1.2.3.4.5.6.7.8.9.规划远景，设定目标向成员说明职责要求书面沟通能力口头交流能力正直的人格创造力和勇于实践培养新人果断适当的干预打分1234备注
10.积极倾听11.有主见12.放权
13.培养团队的整体实力14.团队利益的代言人15.评估和反馈16.培训17.学习18.周旋能力19.正确对待批评20.技术能力统计各分值统计：1．2.3．4.个人行动计划表姓名：日起：提高领导能力很重要的一点是按照系统的程序进行，完成下列《个人行动计划表》，选择1-3项重点解决。需要注意的是每项能力使用单独的《个人行动计划表》。与同事讨论和交流你的计划，争取获得同事的支持，达到既定的目标。需要提高的领导能力：（填入你认为自己需要提高的领导能力）
改进目标：（目标内容要非常详细具体）
采取方法或行动
（确定若干项准备采取的方法或行动，主要涉及如下几个方面：谁、什么、何时、哪里、为什么，这样有助于你掌握所需的资源。此外，你完全可以把某些管理职能分配给下属，他们也许更善于处理。但是，你必须清楚自己需要做什么以及为什么做。）
需要的资源：
开始的时间：目标达到时间评估意见：（你需要收集那些数据？信息来源？时间？方法？有哪些重大事件？）
评估领导能力的简单公式=找出问题、找到解决办法、制定可行计划、激励他人、交付结果
案例：这个故事发生在很多年以前，上周我在和一个以前的客户共进早餐的时候，我将这个故事给他讲了一遍。这位客户曾是一个中型企业的CEO，他企业中的大部分高级领导职位，都是通过我的猎头公司找到的。现在他已经是多家企业的董事会成员，而现在他在招聘方面却与以前面临着同样的问题，他无法为企业找到足够的领导人。我的公司如今已经不再是猎头公司，我们现在的主要业务，是帮助企业确定他们需要什么样的管理人员。这些管理人员可以是工程师、会计人员和销售人员。无论这些人在企业中扮演着什么样的角色，其实为企业发现优秀的领导人并不是难道无法完成的工作。在我和这位CEO共事之前，我正在帮助一家位于加利福尼亚的大型娱乐公司寻找财会总监。理想的候选人需要拥有CPA证书，并且需要有至少10-15年在大型企业上市的财会工作经验。我其中一个候选人之一，是一位年轻的女性，她当时正在一家大型会计公司担任高级管理人员，她的客户中大部分都是上市公司。然而问题是，她只有7年的工作经验。但是虽然经验不够，但是由于其他条件优秀，该公司的副总裁还是决定破例，为她安排面试。然而，在面试之后，我们却
一致认为虽然她很优秀，但是却并不适合这个职位。只是她自己并不这么认为。
在告诉她没有通过面试之前，她曾对我说过这样的话：“对于这个职位我有话要说。目前这个职位和该部门的结构不够好。在这样的结构下，没有人能够实现目标。如果想让我接受这个职位，企业必须要做出一些改变。”接来下的10分钟内，她向我介绍了她的想法。
之后，我并没有马上告诉她该公司并没有聘用她的消息，而是拿起了电话，给那家公司的副总裁打了电话，告诉他必须听听这个候选人的想法。随后，公司的副总裁感到很好奇，于是他邀请这位候选人进行了
评估人：
项目
部门：
评估内容
评估对象：
评估日期：
评估等级
优秀较好合格一般不称职（4分）（3分）（2分）（1分）（0分）
熟悉公司各项管理制度和工作流程
合理规划本岗位及下属的工作职责、目标及实施办法
有效组织对重点项目的跟进、落实业务实时关注、掌握对行业产生重大影响能力的政策，对行业发展方向具有较强洞（24分）察力
对本行业熟悉并有较深造诣，看待问题具有前瞻性，能够预测问题并制定预案以规避风险能够把握团队工作计划，按时、高质量地完成工作并体现应有的专业水平勇于对传统工作模式做出改善，提出创造性工作提议善于启发下属创造性思维，并加以完善和应用创新善于发现和利用资源，从有限的资源（20分）中创造出尽可能多的成果为达到工作目标，积极地做出有影响力的尝试
主动开展工作，力求超越预期目标
仁义中庸
互补共荣和谐（16分）情理交融
报恩恕道
在团队建设方面卓有成效，团队有凝聚力和战斗力，能够带领团队人员有效地工作并共同完成工作目标
团队能够与下属分享信息资源，为下属提建设供建设性的反馈及指导意见，乐于帮（20分）助下属解决工作中遇到的问题
能够全面、公平地对下属工作进行评估，并形成有效的激励办法能够帮助下属确定未来具有挑战性的目标，对下属职业规划进行指导
积极配合其他部门工作
能够通过书面和口头形式进行准确的
沟通（8分）
表达，并保证专业上的可靠性，能够运用专业知识及相关资讯培训下属能够与下属双向沟通，征求意见并做
出积极的、客观的回应
培养下属，任人唯贤，勇于承担责任，
肯定他人成绩
认同企业价值观，不谋取私利，公司
品德
（12分）
利益放在第一位可靠、可信赖，能够对其他人起到榜
样的作用
合计
改善意见
评估说明：1、评估人为公司所有员工，评估对象为每位员工的直接领导；2、在所选择评估等级下划“√”，按照相等级对应分数在合计栏计算出总分；3、评估人可以不记名填写此表，但应遵循“客观、公正”原则；4、于1月25日前将此表以电子邮件方式统一发送到邮箱：****@163.com；5、评估人应对评分为2分以下的评估内容提出改善意见。
领导能力和职务能力评估
能力能力表现战略环境分析（SWOT）的能力指明并使下属对企业的远景目标达成一致制订计划来达到战略目标并组织实施指明工作重心，善于处理关键任务有效执行对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标对制度的执行进行有效的管理推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系争取下属的服从和支持鼓励团队学习和创新财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题对业务的精益求精洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握关注总收入/成本积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会管理劳动生产率，有效控制成本积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图评估，协助员工实现个人的职业发展目标努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚1分值（分）2345例举
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战略分析与计划能力
创建团队文化
坚持以人为本
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关注服务与顾客忠诚发展工作关系维护和提升品牌评价等级评价总得分
积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系坚决贯彻集团CI手册、最低标准确保对外传递一致的、明确的酒店的形象
5=很好，优秀，杰出
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4=好的，在中等之上3=一般，可接受的，中等1=不可接受的，不适当
2=低于平均水平，不够好，不满意
该员工今年的工作表现：该员工的潜力：总体评价评价者签名：日期：
领导能力的培养和评估
提高领导者的意识和管理能力，必须弄清领导能力发展的基本阶段，并对领导者的能力做出科学的评估。本文在介绍领导能力发展三个阶段的基础上，着重介绍评估领导能力的基本方法，并用具体的案例和清晰的图表对这些方法和案例给予直观的说明。领导能力发展的三个阶段领导能力的发展过程有着不同的阶段。第一个阶段是个人变革，它帮助个人摆脱恐惧而成为真实的自我，目的是把人们从较低的三个意识层次提升至领导层次(第四层次)，即成为向他人和社会提供便利的人。第二个阶段是培养情商，帮助个人从向他人和社会提供便利的人这一层次(第四层次)提升至合作者的层次(第五层次)。第三个阶段是帮助个人与他人确立合作伙伴关系以及成为战略联盟的缔结者，它支持个人从合作者的层次(第五层次)提升至服务者以及智者或设计师的层次(第六、第七层次)。领导能力发展过程的每个阶段都会使个人的认知发生转变，从而提升至更高一层的意识层次。随着个人从一个较低的层次提升至更高层次，他们与世界的关联度会进一步增加，从而扩大对自我的认同范围。在第一阶段的训练即个人变革的过程中，他们与深层次的自我建立联系，并试图与他们的心灵合而为一。在第二阶段的训练即培育情商的过程中，他们学会与同事建立联系，以便建立一个具有凝聚力的企业文化。在第三阶段的训练中，他们了解了与客户、供应商、当地社群和整个社会建立联系的重要性。第一阶段：成为提供便利者。这个过程要求的是成为真正的自我，并摆脱恐惧。个人只有学会控制自己的恐惧，理解自己的动机，明确自己的使命，才能做出完全支持整体利益的决策。只要有恐惧，就会有个人利益。为此，第一阶段训练的重点是寻求物质，情感、心理和精神方面的平衡，并使个人的使命。愿景和价值与企业的使命、愿景和价值一致。这里更深层的问题是自我认知，以及对恐惧的负面影响和限制作用的理解。这一层次的领导者需要懂得如何建立平衡需求积分卡，以及如何制定个人和企业的使命、愿景和价值宣言。第二阶段：成为合作者。这一过程关注的是个人情商的培养，即提高沟通技巧，向他人赋予权力，并培养企业的凝聚力。高效的领导者应懂得如何培养与他人的相互信任、坦诚和同情，培养协作和团队精神。他们需要帮助别人超越信念的局限，发挥他们的创造力和直觉，并把问题看作成长的机会。除了为领导者提供这些以行为为基础的沟通技巧之外，第二阶段训练还应开发领导者自身的直觉和创造力。这一层次的领导者需要学会如何建立一个由价值驱动的愿景企业，并了解企业进化和更新的原则。第三阶段：成为服务者或智者、设计师。这一阶段的重点是使领导者认清，在为人类和地球创建可持续发展的未来的过程中，他们个人的责任以及他们企业的责任，认清建立合作伙伴关系和战略联盟对于企业保持长期成功的重要性。在这一阶段，领导者应了解，面对威胁社会可持续发展和环境可持续发展的世界性危机，其他人是如何与这场危机作斗争的。他们还要学习如何与客户、供应商和当地社会建立相互支持的联盟和合作伙伴关系。同时，第三阶段还要使领导者明确如何深化和增进他们个人的成长。领导能力评估的工具和方法对于具体的管理人员，首先应确定他们领导能力的基本状况，即首先要对管理人员的领导能力进行评估，然后确定他们适宜接受哪一层次的领导能力培训。领导能力的评估可通过价值评估工具进行。具体的办法是，由个人完成自我评估。指出最能描述自己管理风格的价值和行为。同时，10或12名同事采用同一价值模型对该管理人员的管理风格进行评估。由他们还可以简要描述该管理人员的优点和缺点，并可提供任何他们认为有益的个人反馈意见。参与评估的同事应包括上级主管、同级人员和下属。评估结果应进行统计总结，以便将
同事的总体评估意见交给该管理人员。将个人的自我评估与同事的评估结果进行比较，可以产生一套丰富的资料，可以搞清楚这个人所具备的领导素质以及需要在哪些方面提高领导能力。领导价值评估工具对于建立有凝聚力的管理团队特别重要。团队的每个成员完成一份自我评估，并为团队的其他成员进行反馈评估。反馈结果统计出来后，要与自我评估进行比较。管理团队中的个体成员应就个人报告的主要结果与团队的其他成员进行沟通，并寻求他们的支持，以帮助和提高自己的领导能力。这种相互沟通能够培养相互信任以及相互支持的关系。同事对优点的评估：1、明确、智慧和知识；2、愿景。同事对缺点的评估：1、缺乏与同事的沟通；2、缺乏团队建设技能。同事的建设：多倾听同事的需求，多与同事沟通，减少与老板的沟通，减少个人野心。领导能力评估案例分析以下三个案例分析说明了领导评估工具的使用。特里、帕特和杰克是一支10人管理团队的成员。团队的每个成员都为他们提供了反馈。自我评估的结果列在左侧一栏，9名同事的反馈结果列在右侧一栏。每个价值，根据其是否支持或阻碍有凝聚力的企业文化的建设，而被分为良性的(P)或带有局限性的(L)价值。认为此人具有某种价值和行为的同事的数量列在右侧一栏中。表中只显示了位于前10位的价值和行为。中间一栏显示的是个人自我评估与同事对自己的评估相一致的地方。在特里对自己的管理价值和行为的评估与他的同事的评估中有5项是一致的，表明特里对自己的认识与同事的看法相似。这通常是真实和自知的表现。特里和他的同事都认为他的意识分布是平衡的。他还表现出较强的客户协作技能(第六层次)，关注愿景和伦理道德(第七层次)。特里最需要努力提高的领导素质是团队协作(第四层次)和团体精神(第五层次)。他的同事希望他更多地进行沟通并倾听他们的需求，希望他更多地参与集体的行动，而不是过度关注个人的“出类拔萃”。特里潜意识地知道他不善于自己内在的修养，因为他在自我评估中没有列出任何第五层次的价值。同时，他还坦率地承认他喜欢竞争，希望出类拔萃，并且极度忠诚。他的忠诚是对老板的忠诚，而不是对团队的忠诚。特里的CTS指数是54—19—27，这一指数量度的是较高的三个意识层次(公共利益)、中间层次(变革)和较低的三个意识层次(个人利益)的价值分别所占的比例。特里的CTS指数显示：他的各个方面都不错。如果加强对变革层次的关注，这一指数还可得到改善。图表还显示，他具有第六和第七层次的领导素质(伦理道德、愿景、正义、客户协作和战略联盟)以及第五和第四层次的个人素质(诚实、正直、创新和平衡)，但他缺少第五和第四层次的团体和团队建设的价值。特里的同事对他的PTOS(P)指数的评估是4—O—4—1，这一指数量度的是前10今价值中，个人、团队、企业和社会价值的数量。他们认为他具有4个个人价值、4个企业价值和1个社会价值。他们还认为他具有一个带有局限性的团队价值——出类拔萃。特里对自己评估的PTOS(P)指数是1—1—3—2，PTOS(L)指数是0—3—0—0。他为自己确定的4个团队价值中，有3个带有局限性。[%imgid=326,%style=0][%imgid=327,%style=0]同事对优点的评估：1、平易近人、开放、诚实；2、聪慧、平衡、具有团队精神。同事对缺点的评估：有时过于敏感。同事的建议：做决策时不要优柔寡断，行动要更迅速。特里需要努力摆脱他的恐惧，这种恐惧使他具有强烈的竞争性，使他希望自己的锋芒超过其他的团队成员。这种恐惧带来的行为削弱了他融入团队的能力。同时，他需要培养他的情商技能，以便更积极地与管理团队的其他成员进行交往。特里应考虑第一和
第二阶段的领导能力发展项目，以便为他较强的第六、第七层次的领导技能进行补充。与特里一样，帕特也有5项价值是一致的。她对自己的看法与同事的看法非常接近，她在工作中表现出的是真实的个人。她具有非常强的第五层次的领导风格。她的价值中有超过40％的价值位于合作者的意识层次。帕特还具有良好的团队建设技能(第四层次)。她的同事认为她非常重视客户满意和协作。人们认为她不善于建立战略联盟(第六层次)，第七层次的价值也较少。她的同事认为帕特有时过于敏感，他们希望她在进行决策时更为果断。帕特的另一个问题是缺少第一层次的价值，她需要更多地关注她的工作与企业利润之间的联系。帕特的CTS指数是60—16—24，这个指数非常强。如果能再增加一些变革层次的价值，减少一些个人利益层次的价值，这个指数会更强。变革层次的得分是16，这可能与帕特在她的团队成员向她提出意见时表现出的敏感有关。敏感是由未摆脱的恐惧所致。帕特的同事对她的PTOS(P)指数的评估(3—3—4一O)与她自己的评估(4—3—3—O)十分接近。这是一个十分平衡的指数，所有的价值都是良性价值。如果能够减少企业价值的数量，增加社会价值的数量，这一指数将会得到进一步改善。同事对优点的评估：专业知识和智慧。同事对缺点的评估：缺乏团队精神；缺乏开放和协作精神。同事的建议：1、不要与同事进行竞争，要知道大家是在同一家公司内工作；2、信任下属，赋予下属更多的权力。帕特显然是企业的一个宝贵财富。她可以通过第三阶段的培训进一步改善她的表现和业绩，这一阶段将集中提高建立战略联盟的能力，以及对她的企业在当地社群和社会的责任的认识。从对团队成员反馈意见的敏感性来看，她需要摆脱因对同事言语的担心而产生的恐惧，所以，她还可以从第一阶段的训练中受益。杰克对自己的认识与同事的看法有很大差异。与同事一致的意见只有在家庭和工作之间建立了良好的平衡一项。同事认为杰克注重势力范围，喜欢操纵和控制，而杰克并没有认识到自己的这些行为。他认为自己诚实、慷慨，富有创造性并充满乐趣。杰克对他的工作很投入(第五层次)，技术娴熟(第四层次)，生产效率很高(第三层次)，并重视赢利(第一层次)。杰克还很关注当地社群(第六层次)。尽管杰克有一些好的素质，技术能力也较强，但因缺乏对他人的信任和长于控制他人而带来的恐惧，导致他的存在对管理团队的整体工作以及企业的健康发展具有破坏性。杰克的CTS指数是34—18—48，反映出他较强地偏重于个人利益，而不是公共利益。他的变革层次也很薄弱。他的同事为他评估的PTOS(P)指数是3—0—3—1，PTOS(L)指数是0—3—0—0。他们认为他具有3个带有局限性的团队价值。杰克为自己评估的PTOS(P)指数是7—0—2—1，也证明了他缺乏团队价值。杰克需要立即进行的领导能力培训是个人变革。如果他希望继续在企业中生存，必须摆脱不能控制他人而产生的恐惧。他必须学会信任他人，并更多地进行合作。特里和帕特显然都具有领导才能。二者都非常真实，他们的大部分价值都位于较高的意识层次。特里具有较强的第六和第七层次的领导风格，但在第四和第五层次上较薄弱。而帕特具有较强的第五层次的领导风格。她还表现出第三和第四层次的领导技能。她在第六和第七层次较薄弱。与特里和帕特不同，杰克如果要成为领导者，需要付出很大努力来提高自己。杰克因恐惧产生的信念使他对自己的势力范围进行控制、操纵和保护，如果他无法摆脱这种信念，他就不会进步。领导能力评估的重要性，以及确定适宜的领导培训项目的重要性无论怎么强调都不为过。每个人来到工作场所，都有着不同的问题需要解决。普通人员如此，高级管理人员也不例外，问题的关键是通过有效的工具发现问题所在，并有针对性地提高员工的能
力和素质。
领导能力的培养和评估提高领导者的意识和管理能力，必须弄清领导能力发展的基本阶段，并对领导者的能力做出科学的评估。本文在介绍领导能力发展三个阶段的基础上，着重介绍评估领导能力的基本方法，并用具体的案例和清晰的图表对这些方法和案例给予直观的说明。领导能力发展的三个阶段领导能力的发展过程有着不同的阶段。第一个阶段是个人变革，它帮助个人摆脱恐惧而成为真实的自我，目的是把人们从较低的三个意识层次提升至领导层次(第四层次)，即成为向他人和社会提供便利的人。第二个阶段是培养情商，帮助个人从向他人和社会提供便利的人这一层次(第四层次)提升至合作者的层次(第五层次)。第三个阶段是帮助个人与他人确立合作伙伴关系以及成为战略联盟的缔结者，它支持个人从合作者的层次(第五层次)提升至服务者以及智者或设计师的层次(第六、第七层次)。领导能力发展过程的每个阶段都会使个人的认知发生转变，从而提升至更高一层的意识层次。随着个人从一个较低的层次提升至更高层次，他们与世界的关联度会进一步增加，从而扩大对自我的认同范围。在第一阶段的训练即个人变革的过程中，他们与深层次的自我建立联系，并试图与他们的心灵合而为一。在第二阶段的训练即培育情商的过程中，他们学会与同事建立联系，以便建立一个具有凝聚力的企业文化。在第三阶段的训练中，他们了解了与客户、供应商、当地社群和整个社会建立联系的重要性。第一阶段：成为提供便利者。这个过程要求的是成为真正的自我，并摆脱恐惧。个人只有学会控制自己的恐惧，理解自己的动机，明确自己的使命，才能做出完全支持整体利益的决策。只要有恐惧，就会有个人利益。为此，第一阶段训练的重点是寻求物质，情感、心理和精神方面的平衡，并使个人的使命。愿景和价值与企业的使命、愿景和价值一致。这里更深层的问题是自我认知，以及对恐惧的负面影响和限制作用的理解。这一层次的领导者需要懂得如何建立平衡需求积分卡，以及如何制定个人和企业的使命、愿景和价值宣言。第二阶段：成为合作者。这一过程关注的是个人情商的培养，即提高沟通技巧，向他人赋予权力，并培养企业的凝聚力。高效的领导者应懂得如何培养与他人的相互信任、坦诚和同情，培养协作和团队精神。他们需要帮助别人超越信念的局限，发挥他们的创造力和直觉，并把问题看作成长的机会。除了为领导者提供这些以行为为基础的沟通技巧之外，第二阶段训练还应开发领导者自身的直觉和创造力。这一层次的领导者需要学会如何建立一个由价值驱动的愿景企业，并了解企业进化和更新的原则。第三阶段：成为服务者或智者、设计师。这一阶段的重点是使领导者认清，在为人类和地球创建可持续发展的未来的过程中，他们个人的责任以及他们企业的责任，认清建立合作伙伴关系和战略联盟对于企业保持长期成功的重要性。在这一阶段，领导者应了解，面对威胁社会可持续发展和环境可持续发展的世界性危机，其他人是如何与这场危机作斗争的。他们还要学习如何与客户、供应商和当地社会建立相互支持的联盟和合作伙伴关系。同时，第三阶段还要使领导者明确如何深化和增进他们个人的成长。领导能力评估的工具和方法对于具体的管理人员，首先应确定他们领导能力的基本状况，即首先要对管理人员的领导能力进行评估，然后确定他们适宜接受哪一层次的领导能力培训。领导能力的评估可通过价值评估工具进行。具体的办法是，由个人完成自我评估。指出最能描述自己管理风格的价值和行为。同时，由10或12名同事采用同一价值模型对该管理人员的管理风格进行评估。他们还可以简要描述该管理人员的优点和缺点，并可提供任何他们认为有益的个人反馈意见。参与评估的同事应包括上级主管、同级人员和下属。评估结果应进行统计总结，以便将同事的总体评估意见交给该管理人员。将个人的自我评估与同事的评估结果进行比较，可以产生一套丰富的资料，可以搞清楚这个人所具备的领导素质以及需要在哪些方面提高领导能
力。领导价值评估工具对于建立有凝聚力的管理团队特别重要。团队的每个成员完成一份自我评估，并为团队的其他成员进行反馈评估。反馈结果统计出来后，要与自我评估进行比较。管理团队中的个体成员应就个人报告的主要结果与团队的其他成员进行沟通，并寻求他们的支持，以帮助和提高自己的领导能力。这种相互沟通能够培养相互信任以及相互支持的关系。同事对优点的评估：1、明确、智慧和知识；2、愿景。同事对缺点的评估：1、缺乏与同事的沟通；2、缺乏团队建设技能。同事的建设：多倾听同事的需求，多与同事沟通，减少与老板的沟通，减少个人野心。领导能力评估案例分析以下三个案例分析说明了领导评估工具的使用。特里、帕特和杰克是一支10人管理团队的成员。团队的每个成员都为他们提供了反馈。自我评估的结果列在左侧一栏，9名同事的反馈结果列在右侧一栏。每个价值，根据其是否支持或阻碍有凝聚力的企业文化的建设，而被分为良性的(P)或带有局限性的(L)价值。认为此人具有某种价值和行为的同事的数量列在右侧一栏中。表中只显示了位于前10位的价值和行为。中间一栏显示的是个人自我评估与同事对自己的评估相一致的地方。在特里对自己的管理价值和行为的评估与他的同事的评估中有5项是一致的，表明特里对自己的认识与同事的看法相似。这通常是真实和自知的表现。特里和他的同事都认为他的意识分布是平衡的。他还表现出较强的客户协作技能(第六层次)，关注愿景和伦理道德(第七层次)。特里最需要努力提高的领导素质是团队协作(第四层次)和团体精神(第五层次)。他的同事希望他更多地进行沟通并倾听他们的需求，希望他更多地参与集体的行动，而不是过度关注个人的“出类拔萃”。特里潜意识地知道他不善于自己内在的修养，因为他在自我评估中没有列出任何第五层次的价值。同时，他还坦率地承认他喜欢竞争，希望出类拔萃，并且极度忠诚。他的忠诚是对老板的忠诚，而不是对团队的忠诚。特里的CTS指数是54—19—27，这一指数量度的是较高的三个意识层次(公共利益)、中间层次(变革)和较低的三个意识层次(个人利益)的价值分别所占的比例。特里的CTS指数显示：他的各个方面都不错。如果加强对变革层次的关注，这一指数还可得到改善。图表还显示，他具有第六和第七层次的领导素质(伦理道德、愿景、正义、客户协作和战略联盟)以及第五和第四层次的个人素质(诚实、正直、创新和平衡)，但他缺少第五和第四层次的团体和团队建设的价值。特里的同事对他的PTOS(P)指数的评估是4—O—4—1，这一指数量度的是前10今价值中，个人、团队、企业和社会价值的数量。他们认为他具有4个个人价值、4个企业价值和1个社会价值。他们还认为他具有一个带有局限性的团队价值——出类拔萃。特里对自己评估的PTOS(P)指数是1—1—3—2，PTOS(L)指数是0—3—0—0。他为自己确定的4个团队价值中，有3个带有局限性。[%imgid=326,%style=0][%imgid=327,%style=0]同事对优点的评估：1、平易近人、开放、诚实；2、聪慧、平衡、具有团队精神。同事对缺点的评估：有时过于敏感。同事的建议：做决策时不要优柔寡断，行动要更迅速。特里需要努力摆脱他的恐惧，这种恐惧使他具有强烈的竞争性，使他希望自己的锋芒超过其他的团队成员。这种恐惧带来的行为削弱了他融入团队的能力。同时，他需要培养他的情商技能，以便更积极地与管理团队的其他成员进行交往。特里应考虑第一和第二阶段的领导能力发展项目，以便为他较强的第六、第七层次的领导技能进行补充。与特里一样，帕特也有5项价值是一致的。她对自己的看法与同事的看法非常接近，
她在工作中表现出的是真实的个人。她具有非常强的第五层次的领导风格。她的价值中有超过40％的价值位于合作者的意识层次。帕特还具有良好的团队建设技能(第四层次)。她的同事认为她非常重视客户满意和协作。人们认为她不善于建立战略联盟(第六层次)，第七层次的价值也较少。她的同事认为帕特有时过于敏感，他们希望她在进行决策时更为果断。帕特的另一个问题是缺少第一层次的价值，她需要更多地关注她的工作与企业利润之间的联系。帕特的CTS指数是60—16—24，这个指数非常强。如果能再增加一些变革层次的价值，减少一些个人利益层次的价值，这个指数会更强。变革层次的得分是16，这可能与帕特在她的团队成员向她提出意见时表现出的敏感有关。敏感是由未摆脱的恐惧所致。帕特的同事对她的PTOS(P)指数的评估(3—3—4一O)与她自己的评估(4—3—3—O)十分接近。这是一个十分平衡的指数，所有的价值都是良性价值。如果能够减少企业价值的数量，增加社会价值的数量，这一指数将会得到进一步改善。同事对优点的评估：专业知识和智慧。同事对缺点的评估：缺乏团队精神；缺乏开放和协作精神。同事的建议：1、不要与同事进行竞争，要知道大家是在同一家公司内工作；2、信任下属，赋予下属更多的权力。帕特显然是企业的一个宝贵财富。她可以通过第三阶段的培训进一步改善她的表现和业绩，这一阶段将集中提高建立战略联盟的能力，以及对她的企业在当地社群和社会的责任的认识。从对团队成员反馈意见的敏感性来看，她需要摆脱因对同事言语的担心而产生的恐惧，所以，她还可以从第一阶段的训练中受益。杰克对自己的认识与同事的看法有很大差异。与同事一致的意见只有在家庭和工作之间建立了良好的平衡一项。同事认为杰克注重势力范围，喜欢操纵和控制，而杰克并没有认识到自己的这些行为。他认为自己诚实、慷慨，富有创造性并充满乐趣。杰克对他的工作很投入(第五层次)，技术娴熟(第四层次)，生产效率很高(第三层次)，并重视赢利(第一层次)。杰克还很关注当地社群(第六层次)。尽管杰克有一些好的素质，技术能力也较强，但因缺乏对他人的信任和长于控制他人而带来的恐惧，导致他的存在对管理团队的整体工作以及企业的健康发展具有破坏性。杰克的CTS指数是34—18—48，反映出他较强地偏重于个人利益，而不是公共利益。他的变革层次也很薄弱。他的同事为他评估的PTOS(P)指数是3—0—3—1，PTOS(L)指数是0—3—0—0。他们认为他具有3个带有局限性的团队价值。杰克为自己评估的PTOS(P)指数是7—0—2—1，也证明了他缺乏团队价值。杰克需要立即进行的领导能力培训是个人变革。如果他希望继续在企业中生存，必须摆脱不能控制他人而产生的恐惧。他必须学会信任他人，并更多地进行合作。特里和帕特显然都具有领导才能。二者都非常真实，他们的大部分价值都位于较高的意识层次。特里具有较强的第六和第七层次的领导风格，但在第四和第五层次上较薄弱。而帕特具有较强的第五层次的领导风格。她还表现出第三和第四层次的领导技能。她在第六和第七层次较薄弱。与特里和帕特不同，杰克如果要成为领导者，需要付出很大努力来提高自己。杰克因恐惧产生的信念使他对自己的势力范围进行控制、操纵和保护，如果他无法摆脱这种信念，他就不会进步。领导能力评估的重要性，以及确定适宜的领导培训项目的重要性无论怎么强调都不为过。每个人来到工作场所，都有着不同的问题需要解决。普通人员如此，高级管理人员也不例外，问题的关键是通过有效的工具发现问题所在，并有针对性地提高员工的能力和素质。
文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
领导能力评估表
以下标准用于评估领导者促进组织发展的能力大小。
评估标准
得分
确保组织有一个愿景
领导者确保组织有一个愿景，即组织未来将
对社会产生什么样的影响（注：某些情况下，
组织的最高决策者不需要亲自制定愿景，但要
保证这样一个愿景确定存在）
认清现实
领导者对外部情况以及如何与外部世界互动
有清楚的认识；领导者不会被固有的设想和信
念所蒙蔽，相反还可以帮助别人认清现实存在
的机会和挑战。
调动资源
领导者能够认清应该优先发展的领域，以及
那些投入小、回报高的领域，确保资源（财
力、人力、时间）向这些领域流动。
在各级员工中培养领导人才
组织有计划地在各级部门，而不只是在高层
中培养领导人才。
同时对上下级负责
组织的各级领导认识到，他们不仅要对上级
负责，也要对下级负责。
根据高层的战略目标，制定本部门目标
根据组织高层发布的相关信息，制定本部门
的目标。
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