财务共享服务课件11篇财务共享服务课件 目前在不到10年的时间里平安数科已经成为国内金融业建立较早规模较大业务较全的共享服务中心精品学习资料收集网络如有侵权请联系网站删除精下面是小编为大家整理的财务共享服务课件11篇,供大家参考。
“财务共享服务模式”国内首次成功应用
2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务管理模式”的应用。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
用友帮助国泰君安证券完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。在本次论坛上，100多家企业代表、专家、学者以及合作伙伴，深入探讨了新形势下的管理模式和业务组织模式，建立以财务共享服务为核心的企业管理体系。专家指出，财务共享服务管理模式是在信息技术支持下，财务组织深度变革基础上的管理模式创新，在中国证券、保险、银行、电信等大型服务行业具有广阔的应用前景。
财务共享服务的应用分析与评价S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。（一）财务核算流程的优化和制度的统一这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。1.统一会计科目编码会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，
其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。2.对流程、制度、监控的统一S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。3.表格的统一财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。（三）公司全球财务共享服务体系一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了
基于Internet网络的海外自助报销系统的设计和推行工作。这个项目最大的收益是极大缩短了海外费用的报销时间，提高了财务核算对业务的支撑能力。S公司的统计数据表明，实现Internet网络自助报销后，S公司海外员工报销速度由平均2个月缩短到2周以内。三是全面升级Oracle11i系统，构建起全球集成的账务核算系统和区域财务共享服务。（四）对公司实施财务共享服务的评价根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。
案例——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”
——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例——平安：平安集团的后援集中共享服务
“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
财务共享服务平台解决方案
企业面临问题
成本不断增加：如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管理难以统一：不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战：处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加：一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
财务共享介绍
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务
页脚内容1
目录
处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
财务共享系统功能
1.费用报销员工可在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性，流程结束后自动生成凭证，方便查看财务往来记录。
2.商旅系统通过LiveBPM平台可以在线对采购动作进行管控如：机票、酒店、火车票、租车、各类服务等，在线直购垫资服务，实现差旅住行一站式采购，高效、低价、便捷。
页脚内容2
目录
3.预算控制可以根据所在的岗位、级别、报销类型、地区，设定报销标准。从费用的发生到最终的报销的各个环节全程监控，所有的费用记录及审批流程透明化管理。帮助企业建立预算管理控制体系。
4.核算共享打通主流的财务系统的接口，业务单据及财务凭证自动生成。
页脚内容3
目录
通过记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，大大减少财务人员工作量，满足财务共享服务中心模式下会计人员的高效核算要求。
5.应收应付LiveBPM在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。财务共享中心的应收账款循环通常可分为申报、审批及入账和付款三大块。
6.财务审核制证在执行抛账前，可对会计凭证进行调整以及拆分，或合并的操作。同时，关联相关凭证单据
页脚内容4
目录
附件如（合同复印件、发票、催款单、付款单、支票附件等）。
7.影像管理将纸质票据资料经过扫描，生成电子图像作为报销单据的电子附件；实现电子化审批工作，可在电子流程中查看单据、票据影像，进一步实现电子档案的管理。
8.数据分析数据分析包含预算执行情况、费用统计报表及其他报表。将所有财务基础得到完整的存储，
页脚内容5
目录
决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务的全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供有力支撑，提升企业管理水平。
9.系统集成
与SAP、ORACLE、各大银行等系统进行数据规范对接。将业务信息和财务信息在系统间进行及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传递效率。
应用价值
1.整合内容部资源、提高业务处理效率，降低业务交易成本
依托系统强大的业务处理能力，大大减少信息重复输入工作，保障数据的一致性和准确性；依托系统标准的业务处理流程，大幅度减少人员间沟通、确认的成本，降低人员间因理解偏差导致的信息传递错误；有效降低相关业务处理人员的工作量，提高业务处理效率，规范业务处理流程；同时，通过整合集团内部资源，能够形成资金规模优势，通过集中管理的内部调配，有效地降低业务交易成本。
2.规范资金管理业务流程，提升管理控制能力，防范资金风险
页脚内容6
目录
梳理集团资金管理业务流程，使集团的资金管理更加规范和专业化；通过不断的流程优化提升对风险控制能力，降低操作风险；同时依托系统的业务处理和操作日志，增加业务操作的透明化程度，提高审计监控能力。
页脚内容7
财务共享服务模式
财务共享服务模式定义财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
【摘要】大型企业在发展过程中建立了很多经营实体,但往往造成职能机构的重复设置。随着企业战略转型的持续深入和资源优化配置,共享服务中心应运而生。本文通过介绍财务共享服务中心的发展,归纳总结出共享服务管理模式对企业的影响和贡献。【关键词】财务共享服务中心影响成果共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。共享服务模式将一部分现有的经营职能集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。财务共享服务中心(fscc)的设立目标是压缩企业运营成本、提高服务水准,包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等。一、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立fssc。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了fssc的建立。到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立fssc。二、财务共享服务中心建立的原因企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。部分集团公司采取以下措施,显著提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构,集中业务经营和合同管理,转移交易流程至专门的处理中心,剥离可以进行外包和集中化的制造、配送、培训等业务,流程简化和标准化。共享服务中心可以令集团公司专注于核心业务活动,将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心。三、建立财务共享服务中心对企业产生的作用(一)使会计核算业务与财务管理业务分离财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到fssc后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向财务业务及财务管理决策转型。完成职能转型后与其他业务部门共同参与业务经营决策,参与预算控制管理及信息管理。(二)财务流程的转变传统模式下,财务部门对业务单位的要求采用“下达指令”的方式,缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导。基础核算业务进入fssc后,业务单位配备了协助其管理的财务人员,财务与业务的交互流程有了媒介,沟通更加顺畅,财务部门对业务更加了解,并能站在业务单位角度思考问题,在制定财务政策和为企业经营决策时更能趋于业务工作实际。(三)fssc为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障基础财务业务被fssc所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和fssc财务业务人员。fssc中的核算会计人员主要负责集中化、标准化地会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。四、建立财务共享服务中心的优势(一)有利于降低成本
创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低企业运营成本:1.将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。2.共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,也间接地降低了成本。(二)使管理的精力集中于核心业务业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。(三)对业务战略做出支持共享服务可以对业务战略做出如下支持:1.集中关注核心竞争力;2.利用第三方机制提供效率和激励创新;3.从固定成本转变为可变成本。(四)有利于财务业务规范化管理在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。五、成功实施财务共享的关键要素(一)完善新的业务流程实现财务共享服务中心的业务和数据整合要完善新的业务流程。实施财务共享服务时的流程再造应遵循以下原则:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统;将基础业务与财务分析分离。(二)借助it提升财务共享服务中心实现的效率财务共享服务中心借助it平台,将集团制定的一切财务制度都统一放在财务共享服务中心的数据库中,各分支机构不得随意变更,从而保证总部数据完整。(三)完善财务体系建设在财务共享服务得到成功实施后,企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、国外财务、分公司财务在内的一系列财务体系。总之,由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题。fssc完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。
如何搭建财务共享服务中心？如何搭建财务共享服务中心？
财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可
实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1.制度统一
对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2.流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的
要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
授课：XXX
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”
——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
授课：XXX
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：
资金管理
税务申报
收付服务
税票服务
总账及报表
往来清账
资产核算
费用稽核
会计政策（质量管理）
除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
授课：XXX
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
-
第一章概述
在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务畴；但从具体的实践来看，最常见的应用畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
-
-
可修编-
-
-
一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩
-
-
可修编-
-
-
的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、部控制和风险管理、部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从
-
-
可修编-
-
-
而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建
立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
-
-
可修编-
-
-
第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及、网络、邮递等远程手段，为企业所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球围进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务
如何建立财务共享服务中心
学习财务分享到：
阿笨1974实验小学数学教师博山实验小学教研组2015-04-3006:10财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1.制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2.流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.
第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
目录
第2章采购与付款管理.............................................................................................12.1采购预算流程..................................................................................................12.2采购计划的编制与审批流程..........................................................................22.3供应商的选择、评价及维护流程..................................................................42.4合同的签订与审批流程..................................................................................72.5采购入库流程..................................................................................................92.6采购入账流程................................................................................................102.7采购的付款流程............................................................................................122.8采购与付款管理办法....................................................................................14
2.1采购预算流程
2.1.1业务目标：采购预算经过适当授权审批，符合全面预算要求；采购预算达到合理、高效的组织采购活动，降低采购物资成本的目的；2.1.2业务风险：如果采购预算未经过适当授权审批，不符合全面预算要求，可能因重大差错、
舞弊、欺诈而导致损失；采购预算编制依据不科学、不合理，将会导致企业资源浪费；2.1.3关键控制活动：
采购预算编制经过适当授权审批，符合全面预算要求。2.1.4业务流程描述:
各子公司生产部门根据销售预算与库存产品，编制年度生产计划—→各子公司总经理审核—→采购部编制年度采购预算表—→昌泰总经理审核—→财务运营中心平衡采购预算—→预算委员会审核，不适当则返回进行修正—→财务运营中心编制年度预算—→预算委员会审核—→总裁审批—→财务运营中心发布年度预算—→采购部组织执行采购预算—→采购部对采购预算资料归档保存。
2.1.5流程图：
采购与付款管理/采购预算各子公司生产部门各子公司总经理
开始
采购部
年度生产计划
审核
编制年度采购预算表
年度采购预算表
昌泰总经理
财务运营中心
预算委员会
审核
平衡预算
修正部门预算
N
审核
组织执行采购预算
年度预算发布年度预算
Y审核
董事会
审批
对采购预算资料归档保存
结束
2.2采购计划的编制与审批流程
2.2.1业务目标：采购计划经过适当授权审批；
采购依据充分、合理，符合集团生产经营需要；2.2.2业务风险：请购依据不充分、不合理，可能导致供货不足或供货过剩导致生产停滞或资
源浪费，影响集团运营；相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞
弊行为；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损
失；2.2.3关键控制活动：
采购计划经过适当授权审批。2.2.4业务流程描述:
各子公司生产部门提出生产采购需求—→仓管员查看库存，若充足，则不需采购，若不充足—→各子公司生产部门填写采购请购单—→各子公司总经理审核—→昌泰总经理审核—→采购部整理汇总采购申请单，并编制采购计划—→昌泰总经理审核，若属于预算内的采购，审批后确定采购计划，若不属于预算内—→总裁审核—→采购部确定采购计划。2.2.5流程图:
采购与付款管理/采购计划的编制与审批
仓库保管员
各子公司生产部门
子公司总经理
昌泰总经理
开始
库存是否充足
Y提出生产采购需求
采购部
昌泰总经理
总裁
N
填写采购请购单
审核
采购请购单
审核
整理汇总采购申请单并编制采购计划
是否在预算内
N
审批
采购计划
确定采购计划
Y
结束
2.3供应商的选择、评价及维护流程
2.3.1业务目标：建立完善的供应商管理制度，科学的供应商引入和评价程序；对供应商信息的修改应当真实、准确、及时并进行定期复核；2.3.2业务风险：缺乏完善的供应商管理制度，不利于集团规范供应商选择、评价与管理，可
能导致集团因接纳劣质供应商而引发经济损失；如果对供应商信息的修改不真实、准确、及时，可能导致集团因重大差错、
舞弊、欺诈而导致损失；供应商的选择未经适当审批或超越授权审批，可能滋生舞弊；2.3.3关键控制活动：
供应商的选择经过适当授权审批；供应商的引入、评价和维护程序科学合理，经过适当授权审批；2.3.4业务流程描述
采购部根据合格供应商目录，查看是否满足采购需求，若满足，从中选择供应商—→昌泰总经理确定供应商—→若不满足采购需求，则采购部填写新供应商试用申请表，提供原材料样品—→品管部检测是否合格—→昌泰总经理审核—→子公司负责人审核—→总裁审批—→采购部将该供应商加入合格供应商目录—→采购部维护合格供应商列表。每年末，组织生产部门、仓管部门等部门供应商进行评价，品管部对供应商的供货不良情况，提交供应商质量违约报告—→昌泰总经理审核—→子公司负责人审核—→总裁审批—→采购部对供应商信息系统更新、核对。2.3.5流程图：
采购与付款管理/供应商的选择、评价及维护
采购部
品管部
开始
昌泰总经理
子公司负责人
根据供应商目录，选择供应商合格供应商目录
是否满足采购需求
N
填写申请单，提供原材料样品
新供应商试用申请表
该供应商加入供应商目录
供应商目录
维护合格供应商列表
每年末，组织各相关部门对提交供应商信息变更申请供应商进行评价供应商年度评价表
从合格供应商目录
Y
中确定供应商
检测，是否合
格
Y
审核
审核
审核
审核
总裁
审批审批
供应商信息系统更新，并核对
结束
2.4合同的签订与审批流程
2.4.1业务目标：采购合同的签订符合集团利益，并经过管理层的适当审批；2.4.2业务风险：未经适当审批的采购合同可能存在法律、经济风险，给集团的潜在利益带来
损失；2.4.3关键控制活动：采购合同的签订经过适当授权审批；2.4.4业务流程描述
采购部拟定采购合同草案—→昌泰总经理审核—→采购部与供应商讨论合同细则，形成采购合同—→昌泰总经理审核—→财务运营中心经理审核—→法务部审核—→总裁审批—→采购部与供应商签订合同。2.4.5流程图：
采购与付款管理/合同的签订与审批
采购部
昌泰总经理
财务运营中心经理
法务部
总裁
开始
拟定采购合同草案
审核
Y
与供应商讨论合同细则
审核
采购合同
审核
审核
审批
签订合同结束
2.5采购入库流程
2.5.1业务目标：建立严格采购验收制度，控制采购质量、数量；设置采购台账，及时、准确地记录和跟踪各个采购环节，并定期与供应商进
行业务往来对账，以准确把握采购状态并采取应对处理；2.5.2业务风险：采购验收制度不完善可能导致采购物资的规格、数量、质量等没有经过检验，
造成集团的损失；未对采购业务各个环节进行记录、跟踪并定期与供应商对账，导致无法准确
把握采购状态，从而无法及时采取应对措施；审核程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失或资源浪费；2.5.3关键控制活动：采购验收制度严格执行；采购部设置台账，定期与供应商对账；规范审核程序；2.5.4业务流程描述：
采购部根据采购合同下订单—→采购部跟催供应商发货—→供应商按时发货—→仓管员接收货物—→品管员验收货物质量，不存在问题的，仓管员核对采购订单，验收货物数量无误后验收入库，编制入库单；若质量和数量存在问题—→采购部提出解决方案—→昌泰总经理审批（权限内审批后流转到采购部）—→总裁审批—→采购部联系供应商—→供应商进行退换货—→采购部根据仓管员编制的入库单登记采购台账。
2.5.5流程图:
采购与付款管理/采购入库
供应商
仓管员
品管部
采购部
开始
昌泰总经理
根据合同，下订单
跟催供应商发货
总裁
按时发货
接收货物
验收货物质量
N核对采购订单，验
收货物数量
存在问题
存在问题Y
Y提出解决方案
进行退换货
N
验收入库，编制采购入库单
联系供应商
登记采购台账采购台账
结束
审批
权限外
审批
权限内
2.6采购入账流程
2.6.1业务目标：所有收到的货物/服务准确、完整地记录在适当的会计期间；
采购部与财务运营中心、供应商三方每月定期对账；2.6.2业务风险：收到的货物/服务未完整、准确地记录在适当的会计期间，可能导致财务报
告错报漏报；2.6.3关键控制活动：采购及时、准确入账；采购部、财务运营中心和供应商三方对账；2.6.4业务流程描述：
采购部核对订单、入库单以及发票等采购文件—→昌泰总经理审核—→财务运营中心会计审核，是否收到发票，收到发票的编制凭证；若未收到发票—→会计月末暂估入账，月初时做相反会计分录冲回—→会计主管复核并记账—→财务运营中心会计每月与供应商、采购部对账，形成书面的对账单。如果发现差异，由财务运营中心通知业务部门及时向供应商沟通解决。
2.6.5流程图:
采购与付款管理/采购入账采购部
昌泰总经理
开始
财务运营中心会计
核对订单、入库单以及发票等采购文
件
审核
审核，是否收到发票Y
N
月末暂估入账，月初时做相反会
计分录冲回
编制凭证挂账单
会计主管
复核
采购台账与财务对账
记账
每月与供应商对账，或函证供应商对账单/函证
结束
2.7采购的付款流程
2.7.1业务目标：采购的付款经过适当授权审批；付款方式、时间恰当；
2.7.2业务风险：未经审批的付款可能造成资产损失、资源浪费或发生舞弊行为；付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损；2.7.3关键控制活动：采购付款经过适当授权审批；付款方式、时间恰当选择；2.7.4业务流程描述：
采购部提出付款申请—→昌泰总经理审核—→财务运营中心经理审核—→资本运营中心总监审批（预算内）—→总裁审批（预算外）—→资本运营中心结算部办理付款流程—→结算部出纳登记资金日报表。
2.7.5流程图：
采购与付款管理/采购的付款
采购部
昌泰总经理
财务运营中心经理资本运营中心总监
总裁
开始
提出采购付款申请
审核
付款审批单
审核
是否
预算内
N
审批
Y
结算部
办理付款流程
登记资金日报表
资金日报表
结束
2.8采购与付款管理办法
第一章总则
第一条为了加强对山东润东集团物资采购与付款环节的内部控制，堵塞采购漏洞，减少采购风险，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本集团的实际情况，制定本管理办法。第二条本管理办法所指的采购业务包括采购计划、采购订单、合同订立、价格评审、物资入库、购货发票、登记应付账款和支付货款等业务。第三条本管理办法所称采购是指本集团购进的用于生产经营或提供劳务消耗的各种物资（包括原料及主要材料、辅助材料、修理用备品备件、燃料）以及达到固定资产管理标准的各种设备的行为，付款是指支付与购进物资或设备有关的款项的行为。
第二章岗位职责
第四条设立采购与付款业务的岗位职责是为了明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。第五条采购与付款业务不相容岗位至少包括：
1.请购与审批；2.采购与付款；3.采购合同的订立与评审；4.采购、验收与相关会计记录；5.付款的申请、审批与执行。第六条各岗位责任：子公司总经理岗位责任：1.审批采购部门的各项规章制度；2.审批年度采购预算和采购计划；3.审议批准合格供应商名单；4.审批预算及计划外采购项目；5.审批采购订单和重要采购合同；财务运营中心经理岗位责任：1.审核采购部门各项规章制度；2.审核年度采购预算和采购计划；3.审核预算及计划外采购项目；
4.根据权限审批采购订单和采购合同；5.审核采购合同及付款申请；6.审议会计提交的付款凭证；7.参与合格供应商的评审工作；8.参与商定对供应商的付款条件；采购部主管岗位责任：1.制定采购部规章制度和工作流程；2.编制年度采购预算和采购计划；3.审核采购合同和采购订单；4.在授权范围内签订采购合同；5.办理大宗物资及重要物资的采购项目；6.组织进行合格供应商选择和评审工作；采购员岗位责任：1.进行市场调查，填写询价比价单；2.负责起草采购合同和编制采购订单；3.提出采购付款申请；4.实施采购，办理退换货事宜；5.建立、更新与维护供应商档案；6.参与对供应商质量、交货情况等的评价工作；财务运营中心会计岗位责任：1.核对原始单据并入账；2.根据原始凭证开具付款凭证；结算部出纳岗位责任：根据采购凭证和原始票据，支付货款；请购部门岗位责任：1.编制本部门年度采购预算和采购计划；2.推荐提供部门所需物资的合格供应商；3.根据物资需求情况提交请购单；4.参与检验采购物资的质量，以及合格供应商的选择评审；
5.对不合格及报废物资提出处理意见；品管部岗位责任：
1.事先检验采购物资样货质量；2.负责检验所购物资的质量；3.提供对所购物资的专业技术建议；4.参与对特有物资的技术检验工作；仓管员岗位责任：1.负责外购物资的入库验收工作；2.负责外购物资的标识、保管以及收发工作；3.负责提出外购物资的补仓申请；集团总裁岗位责任：1.预算的审批及预算外采购须由公司总裁签字后方可执行；2.涉及金额重大的采购项目须经公司总裁后方可付款；3.因公司经营战略规划和公司规模扩大而发生采购项目须经公司董事审批后方可付款；
第三章采购预算管理
第七条采购预算是指根据集团经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将集团在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来，具体程序如下：
1.根据公司年度销售计划，由使用相关部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写“材料预算申请”，提交至采购部;
2.采购部汇总、整理各子部门采购预算后，编制年度采购总预算，报昌泰总经理审核之后交财务运营中心逐一核准;
3.财务运营中心根据以往年度数据，平衡采购预算，报预算管理委员会审核，呈总裁审批;
4.审批完成后，财务运营中心发布年度预算，采购部对采购预算保存备案。第八条财务运营中心经理将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关部门及人员。第九条预算委员会对预算执行过程进行全程监控。
第十条在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进行比较，编制预决算分析报告；并分析差异产生的原因和责任归属，提交预算委员会制定控制差异或调整预算的具体措施。第十一条在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度。只能在自己的权限内进行审批，限额以上的采购申请应按企业请购审批制度办理请购，除紧急采购情况外，严格控制无预算的资金支出。第十二条对于预算内的采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。第十三条对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总裁审批后才能给予办理。
第四章采购计划
第十四条采购部与供应商通过谈判就采购商品的质量、数量、价格水平、运输条件、结算方式达成一致，并且以采购合同的形式确定下来。供应商按采购合同提供商品并取得货款，集团按合同验收商品并支付款项。第十五条采购部应按照请购部门提出的“需要日期”。办理采购，未达到这一要求，掌握适当的采购时机，采购部应召集相关部门按商品特性、采购地区及市场供需状况等拟定各项商品采购业务处理期限，特殊情况呈子公司总经理核准后公布实施。第十六条若采购计划属于预算内计划，昌泰总经理批准后即可执行；属于预算外的计划，需转到总裁审批。审批通过后才可执行。
第五章供应商的选择、评价及维护
第十七条采购部根据采购物料的品种、规格、标准、数量、和交付期的不同，和过去采购的情况、市场变化以及公司成本预算情况采购人员选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象。第十八条在得到供应商的报价信息后，采购人员及技术人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量和质量等方面进行核对，以保证供应商可以提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商。十九条对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络
方式向厂商议价。在公司规定的权限范围内，采购人员应与供应商进行磋商，以使双方最终在全部条款上达成一致。第二十条对于未达本集团标准的商品，采购部应适时开发新供应商或投送主管部门拟订开发计划。新供应商的开发，由生产管理部门会同采购人员实地考察生产设备、工艺流程、生产能力、产品质量等以后，填制供应厂商资料卡呈昌泰总经理核准后，列为备选厂商。届时由采购部书面形式说明原因，送品管部检验质量，并呈子公司总经理核准后通知对方。第二十二条采购部每月对供应商的资质、经营状况、信用等级和所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件等进行评价，将各项得分记入“供应商评价表”。第二十三条采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询价、报价资料时，应结合会签结果或各厂商报价，查阅以前订购记录及供应商信息表、市场行情，经过成本分析后，拟定议价对象，议价策略及拟购底价（并报告有关主管），以供议价时用。
第六章采购合同
第二十四条采购部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，报送昌泰总经理。第二十五条采购合同经昌泰总经理核准后征询法务部意见，法务部负责指导采购部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜等。第二十六条采购部在签订正式订货合同时，应注意以下事项：
1.在采购作业所需的全部条款与供应商达成一致后，采购人员与供应商签订的合同应包含以下内容：
1）供应商资料：包括名称、地址、联系人、联系方式；2)采购物料的详细描述：包括品名、型号、规格等，如有超出标准的特殊要求需特别注明；3)订单所采购的数量/重量：单位包装数量/重量；包装件数；4)价格：单价，合计价、合同总额，定金或预付款5)交付期：分批交付时应明确每批的交付时间和交付数量。6)付款方式
7)标识：物料本身或包装上的文字标记（订单号、供应商、品名、规格、单位包装的数量/重量、批号）。
8)所需的质量证明资料（检验单、质保单、出厂证明单、化验报告等）。9)质量保证条款：发生质量问题时进行退换或其他处理方法。10)送货单和销售发票的要求。2.采购合同由昌泰总经理审核后，加盖公司合同公章经对方签章后生效。到供应厂商处现场采购的，由授权代理人签字，对方签章后生效。采购部负责采购跟踪采购订单和对采购资料归档保存。3.采购人员应跟踪控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。
第七章采购入库
第二十七条验收人员在收到采购部门转来已核准的“采购订单”时，按供应商、交货日期分别依序排列，并于交货前安排存放的库位，以方便收货。第二十八条已经到货等待验收的商品，必须在商品的外包装上贴上商品标签并详细注明货号、品名、规格、数量及到货日期，并且应与已验收的分开储存，并规划“待验区”以示区分。第二十九条商品到货后，验收人员应会同使用部门依“采购订单”、采购合同等采购文件核对商品名称、规格并清点数量或过磅、测量重量，最后验收人员填写《验收报告》并在上面签字。第三十条品管部验收收到商品的质量，验收完毕时对验收合格的商品应当编制一式多联、预先编号的验收证明，内容包括供应商名称、收货日期、商品名称、数量和质量以及运货人名称、原购货订单编号等，作为验收商品的依据，并及时报告采购部门和财务运营中心。第三十一条仓管人员根据收料单及时登记仓库物资保管账，保证会计人员及时进行稽核。对于检验不合格的商品，要及时通知采购人员，由采购人员与供应商联系，办理换货或退货等事宜。第三十二条若有交货数量超过“订购量”，根据实际情况处理。第三十三条交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门经理同意后，可免于补交。短交如需补足时，仓管员应通知采购部门联络供应商处理。第三十四条供应商交货时，若仓管员未收到“订单”时，验收人员应先询问采
购部，确认无误后，开始按照验收程序办理。第三十五条对于检验不合格的商品退货时，采购员应开立“商品交运单”并附有关《验收报告》，呈昌泰总经理签字确认后办理退货。第三十六条对于已付款单在保修期或保质期出现质量问题的商品，采购人员需要负责联系供应商进行维修或赔偿，索赔收入全部上缴资金运营中心结算部，注明赔偿商品及赔偿原因。第三十七条根据仓库的验收入库单，及时更新采购台账，定期与供应商沟通到货及开票情况，并于月底编制到货开票核对表，提交财务部核对入账。
第八章采购付款
第三十八条预付账款是指公司按照购货合同或者劳务合同规定，预先支付给供货方或者劳务方的账款。在会计核算上一律通过“应付账款”借方进行核算。第三十九条合同中明确约定以“先款后货”方式结算的，可按协议约定支付货款。合同中规定超额度进货需先款后货的，可预付账款。第四十条财务运营中心负责办理付款业务，对采购发票、结算凭证、验收证明、入库单据等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，及时账务处理。第四十一条集团财务运营中心人员、采购人员定期和供应商核对应付账款往来账。
第九章监督检查
第四十二条内部审计人员对采购与付款内部控制的进行监督检查，确保监督检查机构或人员职责明确，避免舞弊现象发生。采购与付款内部控制监督检查的内容主要包括：
1.采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在采购与付款业务不相容职务混岗的现象；
2.采购与付款授权批准制度的执行情况。重点检查大宗采购与付款业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为；
3.应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性；
4.有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。重点检查凭证的登记、领用、
传递、保管、注销手续是否健全；5.使用和保管管理办法是否存在漏洞。
第四十三条内部审计人员对监督检查过程中发现的采购与付款内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。
第十章附则
第四十四条本管理办法由采购部门会同财务运营中心等有关部门解释。第四十五条本管理办法自年月日起实施。
多元化市场的出现和成熟促进了现代财务中心的发展，财务共享服务中心对于企业的发展具有重要的意义，能够更大范围的实现信息的共享，促进企业的统一化管理，降低成本。
集团财务部门可以通过财务共享中心实时获取分支机构的财务数据，同以往财务数据的采集方式相比，准确性和时效性都大大增加，并且节约了数据收集的人力和物力，对集团财务中心的下一步工作打下了坚实的基础。另外，企业选取服务的自主性更强，同银行、税务等相关部门的联系更加方便。注重效率的同时也不能忽视财务质量的管理，现代企业
财务共享中心是经济发展的产物，从出现到发展壮大经历了长期的过程，最初是在一些规模较大，财务管理理念先进的企业集团中出现的，，反过来能够为分支机构提供需要的信息和服务，随后一些大企业相继建立共享中心，如杜邦和壳牌。国外财务共享中心的兴起较早，在二十世纪九十年代后已经有很多企业成立了财务共享中心，保洁、摩托罗拉、强生、戴尔等大型企业的财务共享中心在实践中发挥重要的作用。直到90年代中期国内才开始出现财务共享中心，，该中心员工最多时达到了200多人，最后发展成为为摩托罗拉全国分支机构提供服务的机构，并更名为全球财务中心，为公司的发展提供了重要的作用。随着中国经济全球化进程的加快，国内一些知名企业也开始意识到建立财务共享中心的重要作用，截止到2000年，海尔、联合利华、中兴等成功建立了财务共享中心。从世界范围来看，世界500强内有大约350家建立了财务共享中心，为企业的进一步发展提供助力。
当今世界，全球化成为必然。一些竞争实力强大的企业在发展的过程中不断兼并和控股其他企业，成为大型集团，企业规模化优势明显。但是也造成管理成本增加，协调难度提升的问题，集团总部在开展管理方面效率不高，为了提高管理效率，成立共享中心成为企业发展的必然选择。共享中心成立后，优化了集团公司管理流程，管理效率提升，成本降低，为集团总部加强对下属公司的管理提供了重要模式。
共享服务中心是一个较大的概念，包含多个部分，财务共享中心是其中的重要部分，把公司所有子公司的财务数据进行收集和整合，避免财务数据由各家子公司分散管理，并把分析结果提供给需要的总部或者有关部门。财务共享中心在组织结构中是一个单独的部门，有效满足了集团总部对财务数据的需求。
1
西南科技大学本科生毕业论文
（二）财务共享中心的特征财务共享中心在本质上是一种管理模式，是在传统管理模式上的创新，在集合传
统管理模式的优点基础上，解决了以往管理分散、效率不高的问题，在企业集团中发挥了重要作用。财务共享模式下，集团内部多个公司的财务数据和流程都可以集中到财务共享中心进行处理，有效实现对规模经济类业务的处理。可以发现，财务共享服务具有规模效益的属性，把重复性的流程和资源进行整合，减少重复性部门的设计，并对部门的特定工作提供规范化的操作流程和模式，发挥规模经济的作用，较少不必要的重复和浪费，提高企业工作效率，这种标准化的模式对于优化企业管理，降低成本具有重要作用。对于财务共享服务来说，标准化和流程化是其重要的特点，技术性较强，为实现企业的有效管理提供基础，另外，财务共享中心具有技术性的特点，是提升效率的重要保证，在财务共享中心的实际操作过程中，技术性的实现依赖多个系统的完善，如IT系统，先进的信息化技术和现代的电子手段。
此外，服务性和专业性也是财务共享中心的重要特征。服务性主要体现在财务共享中心的工作理念上，以客户为导向，根据企业内部和外部需求进行产品的设计，并可以通过合同或者协议进行产品标准、服务方式的界定。专业性主要体现在财务共享中心提供产品的质量和专业性上，中心根据客户的需求提供专业的服务，并建立专业话的服务队伍。从组织运营角度上看，财务共享中心是独立的机构。
实物财务共享中心模式是财务共享中心的重要模式之一，顾名思义，这种模式需要有固定的办公场所和工作地点，通过把企业中的财务人员集中实现财务数据的实时分析和总体分析，能够有效降低运行成本，由于财务人员集中到一起，效率明显提高，对企业来说总体经营成本也明显降低。
实体财务共享中心的工作模式下，原来企业中的会计人员有了另一层身份，就是财务共享中心人人员。财务共享中心是企业的一部分，为企业的运行提供服务，同时具有自身的独立性，有效控制企业成本。（二）虚拟财务共享中心
虚拟财务共享中心的职责功能和实体共享中心一样，而且都是共享中心的重要模式，同实体财务共享中心相比唯一的区别就是在工作场所上，虚拟中心没有实体的办公地点，所有的工作都在网上进行。公司内部财务人员在相同的系统和管理流程下能够实现在任何地点的工作。
信息技术的快速发展为虚拟共享中心的发展提供了技术保障，各单位的财务人员
2
西南科技大学本科生毕业论文
通过网络进行连接和交流，建立一种相互联系的机制，并以此来开展相关工作。工作的开展主要以项目形式进行，项目完成后相互之间的合作关系就宣告接触，本质上是一种暂时的短期合作行为。（三）混合财务共享中心
，是对传统财务工作模式的革新，把以往重复性较多的会计账务和现金业务重新整合集中，提高效率，对其他模式进行分散，通过网络的力量发挥优势，并充分考虑企业的情况进行
财务是企业发展的核心，财务控制对提高企业竞争力和运营水平具有重要作用。财务共享服务中心通过先进的服务理念，整合分散的财务数据，把有用的财务信息进行集中管理，节约了企业的成本，提高了效率，财务工作更加有效。，财务共享中心的一大功能就是能够有效实现对公司权力的制约，在共享中心的运行过程中，中心设置出一整套操作流程，并制定严格的制度对中心的运行进行控制，最终实现对财务整个过程的监控，把繁琐的程序简单化，跨地区、跨部门的数据也可以实现整合分析。财务共享中心充分利用了信息化技术的优势，实现了数据的快速准确的传递和分析，提高财务管理在企业中的作用和效率，并对每一笔资金的使用进行监管，每一环节
企业要想达到降低成本的目的，可以采取两种措施：一是减少工资支出，通过减员或者降低员工工资来实现，同时要保证生产量的稳定，这就可能增加员工的工作量；二是在企业业务量增加的情况下不增加新的员工，变相减少开支，增加现在员工的工作量。在企业业务量不变的情况下，财务共享中心可以发挥自身强大的优势，减少管理层级，并且能够保证企业正常运行，进而降低企业成本。财务共享中心在提高企业员工积极性上也有自身优势，通过重新构建组织结构和激励制度，最大限度提高员工积极性，促进企业效率的提升，并提高对企业的认可度，较少资金的浪费，根据企业进行资金的使用，实现企业与员工的共同发展。
-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-CompanyOne1
财务共享服务模式
财务共享服务模式定义财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
相关热词搜索： 财务共享服务课件 课件 财务 共享
版权所有:顶伦文库网 2019-2025 未经授权禁止复制或建立镜像[顶伦文库网]所有资源完全免费共享
Powered by 顶伦文库网 © All Rights Reserved.。备案号：豫ICP备19021658号-1