空降经理人故事分享（完整文档）

空降经理人故事分享1　　某家影视传媒公司A，已有十五六年的发展。早期主要给电视台做广告代理，随着影视市场的开放，老板又是学影视出身，对影视剧很感兴趣，日常热衷于跟编剧、演员和导演一块琢磨探讨，公司就下面是小编为大家整理的空降经理人故事分享（完整文档）,供大家参考。

空降经理人故事分享1

　　某家影视传媒公司A，已有十五六年的发展。早期主要给电视台做广告代理，随着影视市场的开放，老板又是学影视出身，对影视剧很感兴趣，日常热衷于跟编剧、演员和导演一块琢磨探讨，公司就逐渐转型发展成为国内一家颇有名气的影视公司。业务也变的多样化：广告代理与创作、影视剧制作、影视剧宣传发行、动漫、海外影视收购等等。员工有两三百人，规模十几个亿，也已启动IPO筹备。老板觉得公司急需寻找一位总经理，来运营管理公司，并且最好是具有大企业规范管理经验的。

　　于是，老板从朋友圈子开始挖掘，发现有个朋友，还真合适。相识多年，男，40出头，本人是学艺术出身，对影视娱乐有浓厚兴趣。目前在一家港深起家的央企，担任子公司的总经理，从事商业地产和商业管理工作。艺术想法上聊得来，大公司管理理论也谈的条条是道。于是老板主动出击，力邀加盟，双方沟通了三四次，朋友最终下定决心，走马上任。我第一次见F总时，他刚上任一个多月，聊起空降通常都会遇到的艰难适应问题，他对着旁边的几个部门负责人说：“我没这感觉呀，如鱼得水啊。”

　　上任后，F着手加强规范管理。因为是下半年，就开始推动制定下半年度目标和预算，这事儿A公司从来没正式做过：一年要拍多少集电视剧，多少部电影，预计花多少钱，挣多少钱，都在老板脑子里。F总召集大家讨论制定预算，即刻遇到了障碍，主管副总和部门负责人都说不知道老板咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少钱，而且外部有名编剧和大导演的`沟通都是老板自己在负责。后来，F总把老板请来一块开会讨论预算，老板说：“我在催编剧，但到底剧本哪天出来，导演和主演有档期，也很难确定，只能说个大概，而且一部片子到底投多少钱，能收多少钱，真没谱。电视剧还好点，批发给电视台好算。电影就非常难预估了。”如此，反复开了五六次会。老板一直说要支持F总工作，大家也开始慢慢转变观念，再难定，也得有个预计预算，尤其是现在一年不再是拍几部片子了，资金也需要统筹，而且筹划上市，也必须得有预算和收入管理。

　　F总推行的第二件事，就是人力资源管理体系的建设，他请了咨询公司，要建立分类岗位体系，规范薪酬和绩效。这些原先都是老板一个人说了算，没有明确的规定，比如谈判工资，同样的岗位，新来的比老人高很多。部门用人也很灵活，缺人就去找老板申请，老板点头了，自己就去找。而且，公司也没有人力资源负责人，F决定开始张罗招聘人力资源总监。

　　快到年底了，F总启动了第三件事，召开年底公司大会。公司十多年了，从未正式召开过全公司大会，最多是分部门聚聚餐。F总想，哪有规范的公司不开大会的?于是积极组织策划，但在选择召开地点和预算上，与老板意见产生了分歧。F总做了70万的预算，老板觉得太高，认为开半天会说道说道就行了，最后折中50万开了一整天的会。效果不错，老板也比较满意。

　　这期间我见过F总几次，到任三个多月时，听他开始唠叨：老板不如以前热情了，没朋友感觉了。来了三个月，一次也没跟他吃过饭，除非有外部接待。俩人从未单独聊过天，跟三顾茅庐时判若两人。感觉最糟糕的是，上任前，老板答应给他配车，安排高级公寓，结果车是给配了，但负责财务的人却说，油钱得自己付，F总自己也难以对老板启齿这事儿。公寓也只给租了个不到四星级的。

　　再后来聊，每次都谈到工作中遇到的困难：公司很不规范，有很多老人都是老板的亲属，关系复杂难处;中层管理者业务能力还行，但管理能力明显不足;老板固执、人治，不重视管理等等。

　　牢骚郁闷持续升级，最终开始怀疑老板的为人，甚至怀疑当初的决策是否正确。

　　18个月后，F总感觉老板经常绕过自己直接找副总们讨论决策问题。

　　不久，F总辞职离开。

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