财务共享的理论基础有哪些18篇财务共享的理论基础有哪些 财务共享与财务信息化研究 摘要：财务共享和财务信息化可以完全适应企业财务管理的需要。然而，在实践中，财务共享和财务信息的概念在许多下面是小编为大家整理的财务共享的理论基础有哪些18篇,供大家参考。
摘要：财务共享和财务信息化可以完全适应企业财务管理的需要。然而，在实践中，财务共享和财务信息的概念在许多公司中是缺乏的，在应用中存在许多问题。特别是，部分财务人员不能适应财务交流和财务信息管理的要求，导致许多公司执行效率低下，影响其进一步发展。本文探讨了共享财务管理和财务信息化存在的问题，并提出了改进建议。
关键词：财务共享；财务信息化；研究；发展；促进
财务共享是一种新的财务管理模式。随着规模的快速扩大，对企业财务管理的要求也在逐渐提高。传统的财务会计和管理形式已经不能满足现代企业财务管理的要求，需要进一步加强财务管理模式的创新。因此，实施共享财务管理和财务信息对加强企业财务管理具有重要作用。但是很多公司对共享财务管理和财务信息的认识不够，使得共享财务管理和财务信息阻碍了公司的发展，无助于提高公司的效率。因此，对共享财务管理和财务信息进行研究，对加强公司财务管理具有重要意义。
一、财务共享与财务信息化相关理论综述
1、财务共享的定义
交流财务是以信息技术，实施标准化管理工作纳入公司财务和业务，以确保企业优化管理，规范公司财务业务和程序操作，以提高效率，降低企业运营成本企业财务管理新模式。具体信息管理平台，收受企业财务会计操作和使用各种媒体管理等先进信息技术，企业结构和性能，包括对所有公司全面努力，因此增加了公司整体的效率。在财务管理方面，包括一整套企业会计管理流程。
2、财务共享的范围和实施规则
共享财务设置的要求很高，通常包括两类。要求是具有高度信息化、集中控制风险管理、规模大、流程标准化和单一经济业务的公司。另一种是分支机构多，
公司管理复杂，其特点是子公司数量多，地理分布广，但在管理复杂时，问题多，风险大，容易退出。实现这一目标的最佳途径是建立一个共享财务服务中心，有效降低企业管理成本，实现预定的规模效益。
3、财务信息化的概念
财务信息化是将财务管理与信息技术相结合的一系列财务管理方法的总称。
4.、财务共享与财务信息化的关系
财务交流和财务信息应通过计算机、网络和专用系统管理平台进行。财务信息是实现财务共享的基础，而财务共享是实现财务信息的最佳途径，在公司的财务管理中发挥作用。
二、财务共享过程中的问题和公司财务信息
首先，企业对财务共享和财务信息管理的看法不清晰，内部意见不一致。许多企业希望通过财务交流和财务信息管理来改善内部管理，提高财务管理质量。然而，一些公司领导对此有不同的看法。其次，企业领导希望通过实施财务交流和财务信息加强的财务管理，行使管理效率，提高企业的整体效益。然而，认为管理当局和利益无法保障企业引入财务交流和信息，因此被引入内财务交流。企业的财务管理也有消极的态度，这无疑会增加企业财务账户的工作量，增加财务流程的复杂性。
其次，公司内部管理缺乏协调一致，财务信息管理水平不规范，影响了公司内部共享财务管理和财务信息的实施。一些公司规模大，业务范围广，区域分布广泛。此外，管理项目数量多，流动性强，给财务共享和财务信息化带来了很大的困难。例如，一些建筑公司的项目很多，管理更加分散，很多项目完成后搬到新的区域，这使得管理更加困难。一是部分企业有独立的财务管理机构，都有自己独立的财务会计管理软件，软件的使用也不统一，不利于统一管理。其次，财务交流和财务信息化的实施比较困难，所需的财务信息水平较高，很多企业的财务管理难以达到要求。再者，对信息技术和网络的要求更高，在这方面受到更大的限制。一方面受到断电、网络等外部条件的强烈影响，信号传输受阻，如果系
统维护不及时，就无法正常运行；另一方面，需要专业技术人员的技术支持，否则系统的运行会受到影响，企业缺乏人才。例如，需要专用的机房，配置服务器以保持公司数据库运行，有时还需要备份服务器以进行异地存储。此外，配置计算机和相关的图像传输设备将需要升级。此外，还需要对系统进行更新、进一步优化等，这也需要财务投资，以及后续的维护管理不是一项小费用，所以企业很难有足够的力量来实施。
同样，财务人员在进行财务交流和财务信息管理方面也不是很合格。财务交流和财务信息管理对财务人员提出了新的和更高的要求，不仅需要了解专业的财务管理和会计操作，而且需要熟悉计算机操作和会计流程。由于财务共享集中了来自不同地区的财务管理，会计过程比面对面的沟通困难得多。例如，下属单位的内部凭证传输必须通过镜像传输到远程共享中心。双方缺乏协调会阻碍业务流程，影响财务运营的整体质量，降低效率。一方面，下属单位传输时间会很长，如果图像传输模糊会造成处理困难，需要再次传输，增加工作量；另一方面，一些公司还必须将原始证书传递给财务交易中心，这增加了双方的工作量。如果企业税制不在同一地区，下属部门是一个独立纳税人撤离，造成管理文件之间，使得会计并不是真正的不是详尽无遗，从而影响到下属单位财务管理职能。下属单位很难加强会计，也不能进行良好的财务监督。同样，集团公司因为远离“现场”，不熟悉“现场”情况，难以监管到位，导致监督缺位，容易形成监督漏洞，给企业财务管理带来危害。
三、加强财务交流和财务信息管理的有效措施
第一，要统一企业内部的知识，加强财务管理理念。随着企业的扩张和业务的增加，财务共享和财务信息管理肯定会有助于企业管理。首先，公司内部必须有一致的意见和一致的协议，以使其发挥作用。企业领导人必须有战略眼光和思维，改善财务管理概念，组织高级管理人员之间的会议和附属单位主管、统一企业内部的思考和理解，实现财务交流信息和建设企业内部从长期的角度来看公司的发展。第二，要维护各方既得利益，促进各方支持实施财务交流业务和财务信息。
第二，做好财务交流和财务信息建设的具体方案。为了在公司内部实现财务共享和财务信息的构建，需要进行综合规划和良好的系统设计。首先，组织成立并建立了共享财务服务中心，这是确保财务交流和财务信息建设的重要保障。为此，企业必须在总部设立一个共享财务服务中心，专门负责共享财务服务，从而确保统一的财务管理。二次调整人员。由负责共享服务中心财务管理的公司副主管、财务人员和信息管理技术人员以及由联合服务小组组成的相关人员组成，以实现良好的共享财务服务。再次建立财务共享和财务信息管理系统，做好硬件采购支持，支持业务运营。最后，内部业务运营流程的设计是将其与公司的所有业务联系起来，确保业务的顺利运行。
第三，加强员工培训，提高员工素质。首先，必须加强对财务人员制度的培训，使所有工作人员都熟悉其职位流程的运作，并熟练地操作该制度。其次，要划分工作岗位，明确管理业务权限，加强内部控制，确保财务管理安全。最后，建立一个内部轮换制度，实施内部监督检验、预防风险，不断优化内部管理和提高管理效率，从而促进公司全面优化。
四、结语企业规模扩张的情况下，实行财务共享与财务信息化管理对企业发展具有重要意义。企业应当根据自身实际，统一内部意见，做好科学规划，进行优化配置，从而充分发挥财务共享与财务信息化管理在企业中的作用，提高企业的整体效率，促进企业全面发展。
参考文献：
[1]朱晓敏.基于共享服务理念的公司财务管理信息化建设思路探索[J].会计师，2017（19）：36-37.
[2]冯云霞.浅谈财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].时代财务，2018（29）：246+248.
[3]刘东.财务共享服务中心信息化建设浅议[J].合作经济与科技，2016（19）：96-98.
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财务共享服务理论研究综述
作者：邹秋雁谭斯琳陈天勇来源：《现代营销·理论》2020年第01期
摘要：为了更好地顺应经济全球化的浪潮，集团亟需解决跨地域甚至跨文化商品与服务的流通扩散问题。从财务方面的优化来看，国内外大型企业已经纷纷建立起财务共享服务中心，但是国内有关的理论与实践相比于国外仍然落后了许多，需要进一步投入精力进行相关体系的研究与完善。立足于我国社会主义特色国情，为了深度剖析本土大型企业的财务共享化道路，在整理文献的基础上对财务共享服务进行了理论分析，总结出值得学习的经验。
关键词：财务共享服务;理论研究;综述
一、研究背景及意义
近年来，“共享”的理念已经迅速应用到现实生活中。“共享发展”理念是我国于2016年2020年十三五规划中提出的五大理念（创新、协调、绿色、开放、共享）之一，“共享经济”商业概念也被写入十八届五中全会。除此之外，企业内部具有高成本效益的“共享服务”也备受瞩目，主要应用于财务、人力资源、和信息技术等部门。无论是“共享发展”“共享经济”还是“共享服务”，共享的本质都是通过资源的共享来实现资源的最大化利用。财务部门作为公司重要的职能部门，财务共享服务中心的流行也印证了共享理念在这个领域的无限可能。
上个世纪八十年代左右，福特公司（Ford）建立了财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，以下简称FSSC），开启了FSSC的时代。在全球化日益渗透和信息技术全面应用的背景下，越来越多的集团选择成立财务共享中心，或者与服务机构合作。
在中国，中兴通讯股份有限公司于2005年最先设立财务共享服务中心，随后海尔集团、麦当劳中国、平安保险集团、腾讯公司、通用电气（GE中国）、蒙牛乳业集团等企业集团都紧跟其后，分别设立或外包了FSSC，覆盖了制造业、金融业、房地产业、零售业、电力行业等众多领域。财务共享服务作为企业精简成本、集中控制、战略建设的重要途径，是我国财政部全面推进管理会计体系建设的重要内容。
去年特许公认会计师公会（ACCA）、中兴财务云、通用电气（GE）三方联合对我国近400家机构进行调查，呈现出的《2017年中国共享服务领域调查报告》显示，年收入超过100亿人民币的被访企业中，建立了共享服务中心的企業达到76.0%;在年收入低于超过100亿人民币的被访企业中，比例为38.1%。这昭示着我国的大型集团亟需进行和财务共享服务中心有关的理论与实际案例结合探索，学者需要进一步结合我国的社会主义特色发展道路，开拓出能够为财务管理工作更好服务的新模式。
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二、研究现状及文献综述
（一）国外文献综述
纵观国外学术界有关共享服务的观点，比较受认可的是BergeronBryan（2004）《共享服务精要》里的阐述。他认为共享服务作为一种新兴的内部合作组织，以提高效率和节约成本为目的，为内部和外部的客户提供高质量的服务。共享服务独立存在于集团内，拥有专属的管理机构和参与市场竞争的资格。
Martin（2011）通过发放问卷对FSSC的实施情况进行了收集统计，经过回归模型检验发现成功构建财务共享服务中心的必要因素包括：财务共享的选址、企业的战略规划、流程变革管理、组织架构设计及客户的服务水平协议。
AndrewOwens（2013）在《提高财务共享服务中心绩效》中提到，集团设立财务共享服务中心时，除了要关注降低成本提升效率的方面以外，还应该关注财务共享服务本身的绩效和质量，不断的进行改进标准化流程和战略性经营才能让共享服务帮助企业走向成功。
（二）国内文献综述
张庆龙（2015）认为，财务共享服务是财务领域对共享服务的调整性利用，从分散的业务部门提取出企业集团大量简单重复、可建立标准化、流程化的会计核算业务，整合于另设的独立业务单元——FSSC，进行流程重建，通过标准化处理来提升业务操作速率，达到成本降低、集中管理和控制、增强客户满意度的目的，是从整体方面来提升集团财务管理水平的一种作业管理模式。
杨寅、赵立彬（2016）通过向我国已经构建和运营FSSC的企业集团以及从事该领域研究的科研单位发放了500份调查问卷，对企业集团相关数据进行了SEM模型实证研究，检验出构建相关因素的影响程度从大到小依次为：流程设计、管理制度、组织结构、信息系统、战略规划。
孙红喜（2017）认为，如若不尽快对FSSC实现财务共享服务的优化升级，将会被新型的财务管理模式所取代。他提出了将FSSC搭建成为“面向未来的智能财务平台”的建议，不仅需要有序地推进财务系统与业务系统的进一步集成，还需要搭建基于商业智能的管理会计平台、基于人工智能的财务平台，最终实现以人工智能为主体的共享中心模式。同时他建议将FSSC打造成“面向市场的价值创造中心”，区别于传统财务共享中心服务于客户共性需求的模式化特征，向客户提供个性化增值服务，收取报酬。
宁哲（2017）关注于财务共享中心适用范围的局限性，建议企业根据自身实际状况去选择、调整。他认为连锁型企业、服务行业以及制造行业销售网点适合搭建FSSC，相对来说制
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造业的生产基地、建筑施工企业和信息程度化较低的企业不适合涉足财务共享的领域。除了行业限制外，他提出由于地域状况的差异，企业成本核算工作、企业税务工作不适合纳入共享服务的范畴。
丛丽丽（2018）认为，作为企业的新型的合作战略与管理模式，目前财务共享服务中心面临的主要风险和局限为税务风险、信息系统风险、成本增加、人员离职率增加四个方面。针对税务风险，她建设性地提出了增设税务稽查中心的举措，同时利用专门的税务管理岗位根据不同地域制定不同要求，以此来规范工作中的实际处理。
三、财务共享服务理论基础
（一）财务共享服务的概念
站在集团的战略宏观角度下，子公司及附属机构职能部门的重复地设立实为成本高居不下的一个重要因素。财务部门作为公司的职能部门之一，与人力资源、技术部门有着相类似的特点：不可缺少，但是占用的各项资源重复性较高。为了更好地安置职能部门在集团的角色，集团在职能部门的优化道路上逐渐向共享方向靠拢。
FSSC是共享服务在财务领域的应用。在“互联网+”的大背景下，财务共享服务中心运用成熟的IT技术，通过流程再造将简单、标准、重复性高的财务工作集中于统一独立的组织中处理，以便集团解决数量繁多的子公司人员冗杂、机构管理、效率低下的问题，提高管理效率和水平。FSSC也助力于财务在整体决策中的重要转型。
自共享服务中心问世以来，国内外诸多企业逐渐采用了FSSC这种新型管理模式。在理论和实践的双重发展完善过程中可以发现，FSSC在大型跨国企业集团中较为广泛使用。这些企业大多拥有一定的规模，下属分公司、子公司繁多，地域分布十分广泛，同时公司涉及的主要业务趋于集中化，业务处理趋于简单化，以上也是建立标准化流程的重要基础。
（二）财务共享服务的发展历程
第一阶段，20世纪80年代～90年代，FSSC的构建主要以降低成本为导向。此阶段福特公司、杜邦公司等相继建立财务共享中心，集中简单、重复的业务进行统一操作，提升了管理效率，同时实现对风险进行把控，利用规模经济效应来节约公司的成本。这一时期内的先行者们仍处于在探索阶段，流程优化、服务质量的提升没有得到足够的重视。
第二阶段，20世纪90年代后期～21世纪，FSSC的构建主要以优质优化为导向。至90年代后期，越来越多的实力雄厚的大型企业如惠普、IBM等都已在使用财务共享服务。在FSSC逐渐成熟、完善的过程中，降低成本的程度已基本达到最大化，员工的业务能力和效率业已受到规范，提升服务质量和优化流程成为该阶段新目标。与此同时经济全球化得到了世界范围内
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的瞩目，得益于互联网信息技术的飞速发展和应用，以ERP系统为代表的一系列便捷的操作系统相继出现，财务共享服务得到了进一步的发展，FSSC的业务范围也拓展到更加普适性的财务工作。值得一提的是，财务共享服务理念于20世纪末传入中国，摩托罗拉、埃森哲等公司在中国设立FSSC。
第三阶段，21世纪至今，FSSC的构建主要以利润化战略化为导向。在经过近二十余年的理论支持和实践经验的丰富，FSSC模式步入相对成熟的发展阶段，开拓性的业务探寻成为了共同的目标，例如通过销售、外包自身较为成熟的服务体系，使得传统的职能部门转型为利润中心，或是将税务模块一同纳入FSSC的业务王国，开展财务咨询方面的活动，结合大数据和云计算的应用，进一步消除信息壁垒带来的低效率，都在是集团可以思考实践的创新点。
进入21世纪后，我国的FSSC也相继建立，由中兴通讯在2005年领头，借鉴着前辈们的成功经验，各行各业的财务共享服务中心如雨后春笋般涌现。尤其是近5～7年，我国的FSSC发展更为迅速。2015年4月，北京国家会计学院经过调研得出的财务共享服务调查表明：国内超过70%的大型公司已经将实施FSSC纳入重要的发展战略。
（三）共享经济理论与共享服务理论
1978年，共享经济（或称协同消费）的概念就已经问世，马科斯·费尔逊（MarcusFelson）和琼·斯潘思（JoeL.Spaeth）首次提到了协同消费（CollaborativeConsumption），代指多人在参加共同活动时一起消费商品或者服务的过程。随着互联网信息技术的高歌猛进，共享经济的模式得以在各类平台上进一步成熟。目前的共享经济模式主要是通过暂时转移第三方闲置资源的使用权来创造价值，实现供给方和需求方的低成本高效益，推动社会经济发展。
现实生活中，共享经济理论的应用近年来可谓是达到了“家喻户晓”的程度，除去发展较早的共享空间（Airb&b）和共享出行（Uber）外，搭乘着互联网的劲风，我国的“共享单车”可谓是近年最耀眼的一颗“共享之星”，2017年使用共享单车出行的人数达到了2.21亿。随后“共享充电宝”“共享雨伞”等等涵盖人们衣食住行各个方面的共享产品令人应接不暇。
若共享的对象为基于信息交换提供的服务，则有了共享服务理论。在技术信息系统的配合之下，企业不仅可以精简分支机构，整合人力资源，还可以将成熟的服务技术外包给其他的公司，完成职能部门向利润中心的转换。
四、财务共享服务模式
共享服务是把集团内部相同职能的部门抽取出来进行集中管理。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC），就是将不同国家，地点的会计业务，整合到一个共享服务中心，来做记账和报告，保证了会计记账和报告的规范和统一，并且减少了在每
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个国家或地区的办事处的会计部门设计，最直接带来节约系统和人工成本的好处。财务共享服务中心具有财务核算集中化，信息技术一体化，业务流程规范化的特征。
建立财务共享服务中心以后，集团所有子公司和分公司的财务核算业务集中拿到共享中心去做，从日常收付款记账，发票认证，报税缴税，员工报销，到上报统计报告，预提摊销，出财务报表都在这里统一进行。各分公司与子公司不再设置财务部，确能保证各自的财务核算在规定的时间内同步进行。
大型集团的财务共享服务中心，想要做到高效与统一，必须有一体化的信息技术做支撑。利用统一的信息技术平台进行账务处理，才能实现子公司与分公司之间无缝衔接，避免出现由于账套不一致而导致无法对账等情况，保证集团财务的统一性。一体化的IT平台还可以将业务和会计整合，例如，以ERP系统为支撑的会计系统，可以在采购人员进行线上收货确认后直接生成会计凭证计入成本，或者在发生销售业务后创建销售订单生成会计凭证直接计入收入。
财务共享服务中心对于有潜力扩张的集团，提供规范发业务流程，任何收够整合来的子公司或者分公司，可以按照现有的会计流程，迅速加入，使会计工作交接没有障碍，同时保证会计工作的质量。
五、结论
大数据背景下，企业必须应对信息技术给财务管理带来的挑战，企业财务必须实现快速转型，财务共享服务模式的构建使企业财务由集中式转向了共享式，可以有效实现财务集成，这是企业财务创新管理的新模式。财务共享服务作为一种新型管理模式，可以降本提效、支持企业规模化、降低财务风险、提升企业核心竞争力、实现企业价值。目前，在学术界已出现越来越多的财务共享服务理论研究与应用研究，随着财务共享服务理论研究的继续深入探索，财务共享服务的应用问题会被逐一解决。在科学理论的指导下，在“大智移云”背景下应运而生的财务共享服务管理模式会在越来越多的企業中得以广泛应用和积极推广，并进一步促使企业的管理水平得到有效提升。
参考文献：
[1]张庆龙，聂兴凯.2015中国财务共享服务中心调研报告[R].北京：北京国家会计学院，2015.
[2]杨寅，赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯，2016（26）：58-62.
基金项目：
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本文系2019年广东大学生科技创新培育专项资金项目（“攀登计划”专项资金）阶段性成果
在此刻时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。公司高层给予财务人员愈来愈多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、过后的单点数字反应逐渐转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更侧重公司价值创立的管理合作型部门。在这类背景之下，财务工作者们开始思虑怎样致力于价值发掘与成本节俭，怎样进一步增强决议支持与业务浸透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全世界多家公司引入以改良财务组织和业务流程。财务共享的实质是由信息网络技术推动的营运管理模式的改革与创新，是目前公司压缩成本、提高服务水平中收效最为卓著的一种管理系统。它实质
上是一种将公司的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作
战略，这个业务单元就像在公然市场睁开竞争的公司同样，设有特意的管理构造，力争实现更快的反响速度、更高的信息透明度、更低的营运成本和更小的管理风
险。从公司整体来看，它意味着消减了的成本、改良的服务，更少的来自非核心业务活动的扰乱，以及潜伏的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自己来看，共享服务则意味着改良的效率，人力需求的减少和规模经济的充足利用。作为一种广义的管理模式，财务共享体制理论上能够合用于各种财务业务范围；
但从详细的实践来看，最常有的应用范围主要包含两类：一是平时性的交易活动，比方资本收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“经过内部客户———供给商关系获取的新信息能够为公司业务的服务和产品开发等层面
供给新的理念”，比方财务剖析、商业事例支持、资本计划、业务剖析等方面。
一、财务共享服务的背景
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年月已在欧洲建立第一个财务共享服务中心，为其分支机构供给财务服务。从那时
起，全世界绝大多半跨国公司、500强公司均实行不一样程度、不一样范围的财务
共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说
的，
共享服务是“Miningforcorporategold
”，依据特许公认会计师公会(AC—
CA)2002年的统计，实行财务共享服务的美国公司均匀降低成本50％，欧洲公司
则为35％-40％。所以，财务共享服务本来就是经济发展迟缓和全世界化扩充的产
物，成本因素是上述公司推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特
主义是其存在的理据和本源。与这二者有着很深承继渊源的福特公司抢先采纳财务共享服务模式绝非有时。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、公司公司
规模快速扩大、财务看管理念和手段落伍且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内抢先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速
发展期，是2004年末第一家在香港上市的A股公司，其国际收入占所有收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要外国上市公司”：中粮旗下合资公司中英人寿于2003年开始营业，其2006年实行财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩充战略，带有较强的“管剪发展”的滋味。这个动机差异与国内外财务共享服求实行背景特别是公司公司对财务共享服求实行的定位和目标存在
不一样。考虑到国内大公司公司的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特点，故其考虑不不过限制于对效率提高、规模经济的追乞降成本节俭，更主要的是希望藉此增强公司公司的财务管控，以辅助其达成战略扩充或转型。混杂了财务集中管控和成本节俭等需求的国内公司公司财务共享服求实行
可能将本来极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变为拥有国内特点的财务共享服务管控模式，在实行决议中更多地考虑公司公司战略实现和经营管理要
求、内部控制微风险管理、内部不一样机构之间差异化的管控需求或流程、不一样机构之间差异化的人员成本和组织构造定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实行财务共享服务的目的
经过组织、流程和人员再造，大大增强对公司财务流程的一致控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务成本。成立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到
降低财务成本的目的。经过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、一致流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量办理而能够实现的规模效益来达到降低公司公司财务成本的目的。
2、简化和一致财务流程，提高财务效率。经过组织和岗位的一致、流程和标准的一致、优化，借助各项信息化系统，实现交易办理效率的大大提高。
3、提高财务信息有效性和正确性，提高风险管控。经过业务流程的创新设计，不只知足了新模式的需求，并且一致了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务密切有关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心一致进行办理以后，能够被从头安排在财务剖析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与公司公司的自己业务密切有关的。公司公司子公司的财务剖析能力获取提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决议，从而提高自己和公司的整体业绩。
三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早成立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司接踵成立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。跟着经济全世界化和全世界信息化的推动，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通信等也加入了FSSC的成立。到目前为止，世界500强公司中70%都已经成立FSSC。
摘要：在经济全球化的大背景下，我国加速推进一带一路，不断加强与世界各国的经贸合作。与此同时，信息技术的快速发展为集团公司提供了财务共享服务中心的全新模式，这种模式的应用可以使集团公司的财务处理更加规范和标准化，强化集团公司对下属各个公司的财务管控能力，及时掌握集团公司的财务状况，提高集团财务管理的效率。例如世界家电巨头-海尔集团，本文将参考海尔集团财务共享服务中心的建立和发展，希望为众多尚未完善财务共享模式的集团公司提供参考范本，助力其加快财务共享服务中心模式的建设和应用。关键词：经济全球化；财务共享服务中心；构建与应用
一、引言进入新世纪以来，经济全球化的程度不断加深；同时，我国经济呈现出高速发展态势，从加入世贸组织积极融入经济全球化，如今推出一带一路，积极推进经济全球化。与此同时，财务共享服务中心随着新一代信息技术的不断发展，得以不断完善和成熟，能够帮助企业做到财务处理工作的集约化和各个分支机构业务的信息化；使得企业财务的信息质量得到提高；加强集团内部的信息交流和共享，增强决策科学性和安全性；可以优化企业内部的管理流程，降低企业的管理成本，减少管理风险。目前，许多大型跨国企业在财务管理领域采用这一模式，诸如海尔等大型集团企业，以此未蓝本，许多大型集团公司也正探索和建立财务共享服务中心。二、财务共享服务中心的概述与理论基础2.1财务共享服务的概述认识事物，要做到追本溯源，因此本文有必要谈共享服务的起源和本质。共享服务起源于美国，逐渐延伸到欧洲，二十多年后，才进入到中国，由于美国及欧洲的工业和商业社会比中国发展的早，因此有许多先进的管理模式。在工业和商业社会中，企业是为了能够创造出商业价值，在内部有两大职能板块：即Business和Operating，Business职能是企业产生经济和商业价值的首要能力，如采购，研发，制造，销售等。Operating职能，是能让企业高效运转的行政辅助职能，如说行政，财务，人事，法务等。Operating职能的部署模式有两种，一种是为每一个Business职能建立一套服务体系，另一种是只建立一套服务体系。整个集团各部门共同分享来自这套服务体系的专业化服务。共享服务本质上指的就是背后的这套服务体系。2.2财务共享服务中心的理论基础上世纪末，美国著名教授MichaelHammer首提“流程再造”理论，为企业转变管理方式提供了指导，核心思路是改变集团按职能设置部门的管理方式，将管理方式转变为以业务为核心，以此摆脱职能部门范围的约束，重新设计企业管理过程。具体做法是对集团公司中不利于企业价值创造的环节进行废止，解放束缚在这些流程和环节中的资源，并对流程程序进行重新规划，形成一套以业务流程为核心，高效的能够满足企业价值创造需求的新环节。通过业务流程再造，提高集团企业的运营效率，精准把控企业经营成本，提高服务对象的满意度。三、财务共享服务体系的构建3.1构建阶段与方法
在构建共享服务中心时，可分成几个阶段。第一是勘察：一般企业勘察是向外的探索，会先了解别人是怎么做的。第二是可行性研究：企业开始结合自身情况进行论证。第三是决策：在共享中心建设过程中，决策会耗费一定的周期，管理者需要面对变革的压力。第四是规划，有高阶的规划和详细设计两个层面。高阶设计阶段明确共享中心的战略目标和治理结构，详细设计阶段是围绕着组织与人员、业务流程、信息系统、运营系统这四个关键要素进行详细的设计。第五是行动：所有的规划方案已经形成，有实际施工的过程。这里包括人员、流程的迁移、培训、场地布置、系统实施等。
3.3财务共享服务的价值优势共享服务中心模式得到肯定，在于他能够给应用者带来更多的价值创造。共享中心给企业带来的价值主要有五个，即成本，服务，灵活，速度，税收。第一成本节约，是对运行成本形成一个整体结构化，包括单笔运行成本的节约；第二是高度市场化的服务，而不是垄断式的职能服务，第三给客户更多选择；使组织更有灵活性，发生外围产业变化时，组织可以更快地响应；第四是提高信息流通速度；第五是潜在的税收节约优势，仅仅是中国境内建一个单一国家的服务中心，可能不会遇到这方面的收益，如果是全球化部署一个共享服务中心时，会发生在荷兰、比利时一些欧洲国家，目前对共享服务中心，目前有一些税收节约的政策。四、海尔构建共享服务的实践海尔SSC分为会计和资金平台两部分。资金平台主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，注重现金与营运资金管理；会计平台主要负责会计交易事项核算处理，根据交易处理特性及业务循环，划分为费用、应付、应收、总账报表、资产核算等功能中心，明确界定每个中心及每个岗位的职责及分工，按照业务效率定岗定编，将共享服务中心打造成为一个开放的、工序间定期轮换的、专业化的财务核算组织，各中心根据职责及服务水平为事业单元提供财务核算服务，实现流程的“端到端”管理。会计平台各岗位按照统一的操作手册和标准进行操作，同一交易事项在同一组织内按照统一、标准化的流程进行规范处理，真正实现共享中心的经济规模效应、协同效应。五、结语我国由融入全球化到推进全球化，从加入WTO到推出一带一路，集团公司作为推动经济全球化的重要主体，加快财务管理模式的变革，推动企业管理能力和效益再上台阶，利于一带一路的顺利推进。同时，企业全球化，集团化运作，必然要求企业加快对自身财务管理模式的转型，要向管理要效益，要发展，从而提高集团企业在海外，在国际上的竞争力，这些都要求企业抓住时机，尽快逐渐向财务共享服务中心转变，在成本控制，在业务流程规范，在企业运行监测，在战略决策支持等方面为集团企业助力。参考文献
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【摘要】随着社会经济的飞跃发展，全球经济一体化已经成型，各国经济联系越来越紧密，形成密不可分的有机整体。大型企业的战略目标早已放眼全球，分子公司分布世界各地，由此对管理水平的要求越来越高，企业管理也逐渐向集约化和规范化的方向发展。财务共享服务已成为现实趋势，本文从财务共享的概念出发，对财务共享的发展历程、可行性和必要性、优势及服务内容进行全面探讨与研究，为从事财务共享服务研究者、开发者提供理论基础。
【关键词】财务共享概念发展历程优势服务内容
一、财务共享概念
财务共享，是对不同组织机构或部门中的财务职能及业务流程进行整合，归集到一个独立或者半独立的新组织或部门中，为该集团公司的内部客户提供更专业高效的财务服务，同时实现集团财务管理成本降低创造新的利润点。这个独立或者半独立的机构，就是财务共享中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）。
财务共享中心初始建设期间就是为企业集团实现集中化、标准化、网络化会计核算和财务管理服务，在企业集团内实现四大共享。
1.人员共享
企业集团内的各级机构共享财务服务中心工作人员;财务人员对重复性工作流程化的统一处理。
2.信息共享
企业集团内全体员工被授权登录财务共享系统共享各类财务信息。
3.运营共享
业务工作的集中促使财务共享中心可以通过统一运营、集中资金管理。
4.管理共享
财务共享中心对会计工作统一管理，会计信息更加规范标准，更能提供准确的会计资料。
企业集团所有财务会计核算业务集中到一个中心统一处理，通常有费用报销系统、总账系统、报表系统应收账款、应收应付系统等，写成整个企业会计核算和财务管理，把财务信息共享整个企业，供全体员工使用，便于和级管理层决策。
共享服务概念是财务共享的基础。和传统的集中式、分散式管理不同。共享服务是把一部分分散的业务整合到共享服务中心集中处理，把企业集团人力资源集中到一起，完成某项服务，实现降低企业管理成本和提高服务质量等目标。
二、财务共享发展历程
最早成立财务共享的是美国福特公司。20世紀90年代中期在全球企业范围之中。从2000年开始，这项已在欧美运行的管理模式，逐渐在跨国公司的中国子公司推广。摩托罗拉率先在天津设立了亚洲财务结算中心，并于2006年升级为全球财务共享中心开始推广。2005年中兴通讯成功建立中国全自主的财务共享中心，是中国第一家全自动的自主研制的发明。财务共享开始在我国发展起来;近5年财务共享更是呈现出高速增长的势头。
集团财务共享模式，随着企业自身实践经验的不断积累，大致经历了以下三个发展阶段：
第一阶段，降低成本阶段。20世纪90年代末，企业集团财务共享主要通过规模效应实现企业降低管理成本，提高经济效益，把整个企业集团内部不同母子公司相同的、经常重复的财务会计核算集中统一处理。
第二阶段，优化流程阶段。企业集团达到一定规模实力后，单一追求增加业务量已经不再是降低成本的有效途径，又因为部门管理者增加人手出现业务能力存在很大的不同程度，这样会发生内部控制漏洞和经营风险等问题。因此，必须要用提高工作效率为导向优化业务流程，同时结合现代发达信息技术手段，保障财务共享优质的顾客满意度。
第三阶段，资金流阶段。财务共享运行成熟后，资金流、供应链、物流等成为企业集团关注的目标，实现全面资金流最大化运用，其中最著名的就是“现金池”计划。
2015年4月，北京国家会计学院的财务共享调查报告显示：中国已经有超过70%的集团公司开始将实施财务共享中心作为一种战略。集团公司通过财务共享产生规模效应，降低财务和行政管理成本;同时集中标准化的财务流程，将分散在各级机构的财务数据进行统一的管理报告，通过互联网技术将集团管理权利延伸到基层财务机构。财务共享的价值优势得到认可，内外部客户对财务共享中心财务产品的满意度大大提升。
三、财务共享可行性和必要性
1.财务共享可行性
网络信息技术与现代企业管理理论为财务共享可行性打下基础。网络信息技术是财务共享技术保障，现代企业管理理论为财务共享在运作中提供理论支持。外部环境变化、企业集团规模扩张、内部经营问题等等是财务共享产生的强大动因。竞争日益激烈下，企业间的竞争由产品与服务竞争扩展到企业的战略、经营管理模式、文化等领域。
2.财务共享必要性
创新的管理模式是企业对财务管理的一种变革。企业的战略需要高质量快速的信息支撑，必然实施适合企业经济规模、稳定的新型管理模式。企业的战略和战术需求成为财务共享实施驱动因素，战略驱动是企业总体目标布局的驱动，战术驱动是具体执行过程中的方式方法。从驱动因素的角度看，提升与共享服务相关的服务水平、流程标准化、提高业务处理质量、流程改造因素都属于高战略驱动因素，而战略对于企业集团日益重要，因此共享服务的必要性也日益明显。
四、财务共享优劣势
1.财务共享优势
财务共享，是一种高层次的集约化财务管理模式。和财务集中并不相同，财务集中是对会计资料按照企业统一口径归集到公司财务总部或财务公司，提高企业财务资源利用率，这种做法虽然集中了整个集团的财务数据，但信息传递速度与反应速度不可避免会迟缓。而财务共享把集团中一部分简单、重复工作独立出来统一在共享服务中心处理，是更高层次的集约化管理，优势具体表现在以下几方面：
（1）集中服务降低成本
传统财务管理的做法，是每个分支机构组织都设置相应财务组织，每个财务人员都熟悉全部财务业务的处理，能熟练独立处理所有业务的账目。而共享服务模式下每个财务人员只需要完成整个业务处理流程中的一个或某几个环节操作，这样大量人力资源及人力成本被节约和解放出来，就像工业化流水线，把一套完整的账务处理分解为几个独立处理的单元，这就可以集中企业资源，发挥规模效应，实现最佳效益。
（2）业务处理专业化标准化
财务共享实质是精减冗余的步骤，让服务集中、服务标准和流程统一，让专业的人员集中做专业活动，控制和降低传统分布经营在财务业务尺度衡量不同造成的偏差问题，从而保障了解决问题的可靠性和真实性。并且利用合理的激励制度对所有的服务量化计算，从而增强员工成就感和提高服务质量。
我国企业财务共享服务的应用研究
作者：毛碧霞来源：《全国流通经济》2018年第20期
摘要：伴随着信息技术的日益发展，很多集团企业的管理层逐渐看到财务职能转型迫在眉睫，已经或者正在着手财务共享服务在集团企业内部的建设和完善，利用一套标准完善的财务业务操作系统，增强企业的效率。本文通过对已经实施财务共享服务的苏宁易购进行案例研究，对其在财务共享服务建设过程中取得的成效、出现的问题进行分析，再列出苏宁易购财务共享服务改善的建议，来帮助别的企业实施打下基础。关键词：财务共享服务；应用中图分类号：F253.7文献识别码：A文章编号：2096-3157（2018）20-0019-03进入21世纪，随着各种互联网新兴技术的快速发展和普及，云计算、大数据等新兴科技成为21世纪的热词，遍及我们生产和生活的方方面面。它们颠覆企业用人观念，改变劳动力市场人才需求，基于云计算的云会计、财务机器人等一系列新兴事物的出现，对企业的传统财务模式带来天翻地覆的转变。同时，越来越多的专家发现以处理大数据为代表的信息技术手段与财务共享服务中心有机结合，可以使其对企业投资融资、资金管理等活动进行实时有效监控，也和企业综合业务更适合，能够很好地配合企业目标的定制。企业的财务共享服务中心的功能进一步强化，优点十分显著，但在实践过程中仍存在一些问题，比如数据本身处理过程给财务共享服务带来一定的挑战。所以企业财务共享服务中心的未来走向还需要思考。伴随着云计算、大数据等新兴科技在财务共享服务领域的不断融合，逐渐成为财务共享服务中心赢得顾客的竞争力源泉，以便提高财务共享服务中心的综合效率。一、理论基础1.业务流程再造理论业务流程再造是由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，并在20世纪90年代收到了企业们的关注和学习。业务流程再造是在企业原有的业务工作流程上，利用新兴技术手段进行深入的设计和完善，减少重复多余的业务操作，以此达到对管理上的组织架构和组织职能的整合。该理论一经提出便轰动了理论界，随后也由此引发了“第二次工商革命”，对当时的实务界产生深远的影响。流程再造试图通过这些改进方式颠覆传统的模式对企业发展的限制，为企业节约经营成本，优化对顾客的服务质量，最终提升企业的核心竞争力。2.规模经济理论资源整合是因为企业资源的源头、方式、运用等都不太一样，因此需要对他们进行分类、选择、重新排列组合的过程，让它们变成价值更高、更容易利用的新资源的一个活动。资源整
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合涉及到企业日常的经营管理流程，运用系统论的思维模式，将各种不同的资源整合到同一个系统中，以创造出更大的价值。企业按照自己的情况和考虑客户的需求，整理资源并提高服务，达到提升企业价值的目的。二、苏宁易购财务共享服务建设的案例分析1.苏宁易购概况1990年苏宁易购创立，在这些年的发展进步中慢慢变成了中国大规模的3C家电B2C网站。苏宁易购能够实现在全国销售额大幅度增长，同时结合线下已有的全国范围内的实体物流、服务网络能够共享现有资源。苏宁易购的发展历程列在表1中：苏宁易购在2009年开始推行基于互联网技术的线上线下融合的零售新布局，成功开启智慧零售新时代，全面对接线上线下的商品、服务和价格等，建立起新的组织结构和业务流程，大大提高了自身的运营能力和效率。2017年，苏宁易购的营业收入同比增长26.48%，远远超过同类竞争行业，其转型发展的效果逐年显现，可见苏宁易购的互联网零售渠道已经形成并将持续完善，在同行业中占据有利的竞争地位。到目前为止，苏宁易购主要围绕零售业务、物流业务和金融业务这三大领域创新并拓展自己的业务范围，如表2所示。2.苏宁易购实施财务共享的进程苏宁易购建立财务共享服务中心，主要经历了四个阶段：第一阶段是2007年到2008年。自从2004年苏宁在深交所成功上市后，公司的资产规模不断扩大，业务经营范围也在逐日增加，财务方面的问题日益凸显。为了配合整个集团的战略转型和改革需要，苏宁提出“跨区域整合”的管理模式，想通过建立一个集中高效的财务平台来加强集团总部对各个分区下的门店的财务管控。2007年3月9日，苏宁开始建立财务共享服务中心。技术部门和财务部门协同合作，用已经建立起相对规范的标准化的员工费用、供应商结算来作为实施财务共享的突破口，慢慢达到总部对分公司的财务管理。第二阶段是2009年。苏宁易购主要集中于商贸零售业务，做好了财务共享大致结构的规划，给下一步的完善工作做好了铺垫。第三阶段是2010年到2014年。苏宁易购在商贸零售业务的基础上，逐步向一些新的领域比如商业广场、金融、物业管理等业务板块推进并形成比较健全的共享运营管理体系，涉及的范围十分广泛和多元化。同时，苏宁易购也开始探索海外市场共享模式，使得财务共享实现全球化。第四阶段是从2015年到现在，伴随着信息技术的日益发展，财务共享服务中心需要不断对流程进行持续优化改进。此外，财务共享服务中心为中小微企业提供全面的代理记账、税务代理、代办服务、财税管家及其他服务，运作模式逐渐向公司化转型。意思是财务共享服务中
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心正慢慢独立出去，盈利和亏损都自行承担，不但提供服务给企业内部，也向集团外部那些没有能力独立记账、报税能力的中小微企业提供多样化服务来赚取利润。3.苏宁易购财务共享服务效益分析（1）苏宁易购财务共享模式效率分析苏宁易购经过22年持续不断的努力和创新，一步步成长蜕变着。我们能够参考苏宁易购的总资产、管理开支、人工开支等数据的波动情况来深入研究苏宁易购建立财务共享服务中心所带来的好处。首先，通过计算比较资产总额与财务人数的比值，去除特殊情况的干扰，可知该比值由2006年每人大约管理0.32亿元上升到2017年的每人大约管理1.59亿元，可见每位财务人员所管理的单位资产额持续增加。苏宁易购的财务共享服务中心可以充分利用统一的数据平台优势进行有效的整合和处理财务数据，减少重复的业务操作，使各部门打破财务数据孤岛，为职能部门做决策提供有用的信息，从而提升公司的经营水平。其次，苏宁易购从2007年开始建立财务共享服务以来，管理人员、管理费用的增长率总体呈下降趋势，并且自2007年以来全部低于资产总额的增长率，这说明随着苏宁易购不断的发展壮大，财务共享服务中心使公司的运营效率得到了较大的提升，管理人才和管理费用都在控制范围内。开始了财务共享服务中心之后，因为企业不断壮大，财务人员数量上总体呈上升趋势，但每一个财务人员管理的资产总额在持续增加，意味着财务共享服务中心需要高效率的财务工作者。可以看到资产总额每年都在增长，除2014年比较特殊外。而管理人数和财务人数的增长率10年中都有几年的负增长，在苏宁易购规模扩张的同时对员工数量进行了有效的控制。（2）苏宁易购财务共享模式成本分析苏宁易购在实施财务共享服务以后使得原先重复的业务能够标准化，提高了日常会计核算的工作效率，有效控制了财务风险，加强了公司利用财务数据进行相关战略决策的能力。观察近十年的管理人数、财务人数情况，2007年到2017年员工人数的增长率趋势是先下降再上升再下降至负数，说明在2007年至2012年这段时间不管是管理方还是财务工作者的数量都因为财务共享服务的完善而减少了。2013年至2015年这段时间里，苏宁易购开始改变策略，转为“云商”，把互联网零售当做主体，完成O2O的线上线下综合改造，企业的规模更大了，线下新开业很多门店，员工数都有所增加。经过2年左右的时间，员工数趋于稳定。由此可知，苏宁易购在实施财务共享服务后公司的运营成本大大减少，运营效率稳步提升。（3）苏宁易购财务共享模式战略支持分析
在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施
可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括：企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也
都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。
二、财务共享服务共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCAReport，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等三、财务共享服务的组织模式1、共享服务中间组织共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，MartinFahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（BryanBergeron，2003）。2、共享服务的企业组织结构通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中
式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
3、财务共享服务的组织模式通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。四、财务共享服务中心模式的优劣势1、财务共享服务中心模式的优势与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:（1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批
权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。
（3）企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。
2、财务共享服务中心模式的劣势财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。（3）在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。五、实施财务共享的必要性1、成本的降低共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。2、服务质量与效率的提高借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。3、加速企业标准化进程财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性，实现了真正意义上的集中管理。4、信息融会贯通，并高度集中通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空
间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。六、构建财务共享中心的目的和意义构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运
作效率和财务管理水平、提供优质服务。1、集中服务，降低成本在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务
人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。
2、服务专业化和标准化财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。3、提高效率，聚焦战略共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。
第三章财务共享实施中的误区及实施要点
一、财务共享实施中的误区虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标，是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大约有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。但是，财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下，强推财务共享。3、财务共享只会降低成本，不会增加成本实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里，财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件，远程传递纸质单据的费用，还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提升到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。
二、财务共享服务的实施要点正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区，所以，有几点要点应在实施过程中得到重视（一）项目启动及前期准备1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。（1）模式分析。一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。（2）业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。（二）系统上线准备1.系统选型。对软件本身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应
用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，
解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（三）系统运行1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年），应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益。项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化；三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。
第四章财务共享服务的风险及防范一、财务共享服务的风险控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿（BarbaraQuinn，RobertCooke，AndrewKris，1998）等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户（内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（BryanBgeron，2003）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等，根据企业的具体情况来确定。2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中，有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括：高层管理的全力支持；各级管理层的认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（AndrewKris，MartinFahd，2003）。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量，它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够进行有效管理则是一种增值活动：改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等（泰勒·小柯克斯，2002）。文化差异给财务共享
服务带来了机遇和挑战。3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相
关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。
二、实施财务服务共享的风险防范针对上述各种风险，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。(二)借助强大的信息技术．完善财务共享服务平台近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具备较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：1．与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的商联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。2．界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶的友好性，包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。3．业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险，对表尊
填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提升流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
(三)规范财务流程管理，保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务，主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的主要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外，在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用
一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析1、有效提升财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足，出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，基础性会计核算人员减少达45％。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面：①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业，与业务系统高度集成的IT支撑系统，实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不但显著改善对前端服务的响应速度，而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响，国内电信企业分支机构较为分散，传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理的需要，急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享，可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运营提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机，强化业务集中运营管控力度，如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时，实现对市场前端的快速反应和高质量服务。4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面：①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前，受标准化建设程度等因素影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差，从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，标准化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提升信息的决策支撑价值。同时，通过建立统一的信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提升财务的决策支撑能力。5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同时通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；③实施财务共
享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理，可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。
二、电信企业实施财务共享的基本架构分析考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素，目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例，分析实施财务共享的基本架构。1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实施共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1)财务共享服务中心：遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省公司总部财务：主要负责公司整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务：主要从事属地化的业务支撑工作，包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析，实施财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营的高效率和服务的高质量，结合企业实际，合理搭建共享运营架构就显得十分关键，结合国际共享运营最佳实践，笔者认为，共享运营架构的搭建应遵从以下原则：(1)适应企业运营架构，确保与企业运营的高度协同；(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则；(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构，具体如下图所示：根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的具体构成如下：（1）交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式)，应尽量适用“大会计”的概念，即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提升共享人力资源的使用效率；同时，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点（一）提升整体财务水平提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有很多的套餐、资费政策，准确地对各项业务进行会计核算，正确反映各项业务的经营情况至关重要，因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价，以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前，不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中，对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC内部统一执行，避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前，由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。其次，通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次，由于财务基础性的工作由SSC集中处理，各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时，财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务，而不需要再另外配备机构、人员，达到在不增加人员的基础上适应公司发展，提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因，电信企业会计核算级次较多，会计报表的汇总时间过长；从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后，SSC可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息，再根据基层管理的需要，出具分基层单位的会计信息，及时满足生产经营管理的需要，大大提高了会计信息的时效性。
（二）创造低成本竞争力电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须创造低成本的核心竞争力。首先，实行财务共享管理模式之后，电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心，统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务，使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变，各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示，通过实行财务共享服务，企业可以获得可观的规模效益，使企业在人员数量上减少30%以上。其次，实行财务共享之前，电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门，多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则标准化和业务流程优化，减少了多余的协调以及一些重复的工作，极大地提高了工作效率，而且分配到每一个工作的时间也会减少，间接地降低了成本。再次，实行财务共享之前，电信企业各分公司都设有财务部门，并且对会计人员的素质、技能要求较高，造成人
工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务的细分，业务规则、流程和操作的标准化和流程化，使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节，大大降低了对相关核算人员的要求，通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
（三）加强企业财务监控在传统的财务管理模式下，一方面，电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位，上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控，很多时候都是在问题出现之后，才进行事后性的监控。另一方面，财务共享实施之前，各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一，给统计、查询、分析带来很多不便，不能及时、有效地进行监控。电信企业采用了财务共享管理模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，通过财务信息共享平台，上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。（四）推动员工素质提升财务共享服务的出现，改变了财务人员的业务结构，随着财务职能的重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求，给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。四、电信行业实施财务共享模式的成效目前，中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实施SSC的省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势，财务核算处理效率提升了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化，实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%，财务转型取得明显进展。五、结论财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用，为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中，首先需要公司领导层转变传统思维方式，对创新的财务共享管理模式高度重视，并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次，需要有一个良好的技术支持和信息平台，只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后，还需要掌握行业最新最及时的信息，不断地学习，不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享，使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。推行财务共享服务模式，将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心，集中处理，助力企、Ik财务转型，促进财务职能向广阔和纵深发展，使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建
立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。
实行财务共享服务中心的主要成效包括：缩减开支，降低成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。
成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
第六章我国财务共享服务的运用一、财务共享服务模式在国外的发展状况财务共享服务模式在国外的发展，主要经历了以下两个阶段。第一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面，财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外，降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之，财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切，因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。我国自改革开放以来，就大力推进公司集团化战略，同时鼓励有实力的企业集团“走出去”，参与国际化竞争，成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心，我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用，取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团，中兴通讯、物美集团等在2005年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外，中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。1.我国财务共享服务的发展动力。我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面：①企业信息化已普遍开展，多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面，原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然；②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验，使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑，加大企业实施财务共享服务的推动力；③经济全球化和企业国际化需求的驱动，促使企业走出国门，以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息，即采用财务共享服务模式的做法，促使我国企业也沿用这一行之有效的模式，进而将精力放在其核心业务的处理上。2.我国企业财务共享服务现状分析。上述国外财务共享服务开展已近30年，其在跨国公司中普遍应用，取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段，先行先试的企业为数不多，且运营时间短暂，缺乏足够的实践经验。（1）集团层面的财务制度标准化。要实现全企业的财务共享服务，财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手，进而建立高效低成本的运作流程，是我国企业开展财务共享服务的共同目标。例如，中兴通讯公
司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础；同时，该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新标准，并正式执行，在此基础上，该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行。
（2）财务人员的集中与管理。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，它能使一个服务端向多个客户端提供服务，客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务，首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团公司基于财务共享服务思想，搭建集中的财务核算和资金支付体系，调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构，按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类，并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。
（3）规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程，因而企业在实施财务共享服务之前，就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30年，积累了不少集成管理的信息化模式，从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理，实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控，基础业务单位通过预先设置的信息系统入口，采用网络系统，实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询。如长虹集团继2005年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于2009年完成ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。
3.我国企业当前财务共享服务存在问题。由以上分析可见，我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道，但发展仍然不平衡，大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解，致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面，由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程，虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚，但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上，在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大的差距。同时，由于企业内部控制薄弱，嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足，因而在实施财务共享服务模式时，如果对共享控制认识不足，这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外，集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制，如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍。
4、发展我国财务共享服务的几点思考（1）共享服务类型的选择。企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个：降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明，这三个目标并非决然分开，只是侧重
点不同而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时，需要根据企业的战略规划和当前的生产经营情况来做出判断。与这三个目标相对应的是财务共享服务的三种类型，即日常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内，日常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是因为任何一个企业均离不开会计核算，而这一核算具有规范性强、工作量大、时间要求严格等特点。因此，对企业日常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可降低成本，同时也可保证财务信息的可靠性。笔者认为，企业的财务共享服务首先应当从日常交易的共享服务为切入点。
（2）共享服务中组织结构的重建。在具有公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织的结构框架下，一般在总部创建财务共享中心，而在区域设立财务共享中心的派出机构两级体系，进而取消其下的营业部的财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统，对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上，指定专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到公司总部的财务共享服务中心，由财务共享服务中心进行集中审核，并完成款项支付等后续工作。按照以上的设置与分工，区域与其下的营业部的工作内容必然发生改变，因此，这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位是否发生改变？取消了营业部的财务组织，介于中层的区域管理总部的财务工作如何承上启下？诸如此类问题如果没有事先明确，在具体实施共享服务过程中就会出现责权混淆，因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是，在共享服务组织结构的重构成的过程中，人员分工与职能分割也必然要重新划分，进入共享服务的人员除了具备具体的业务知识外，还要具备许多综合管理知识。（3）企业共享服务中内部控制的加强。如前所述，内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一，企业可根据其事先确定的目标将其作为侧重点对服务流程、方法及具体措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分薄弱的现状，企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而，企业应根据财政部发布的信息系统内部控制等相关规定，尽可能采用某些与内部控制相关的专业服务，如内部审计、内控流程整合等。同时，企业在财务部门组织结构的重构的过程中，应当高度重视公司总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。（4）国外服务模式的借鉴与应用。作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式，受到不同国家的文化影响毕竟有限，目前国外财务共享服务的发展十分迅速，且随着的信息技术的深入应用而出现许多的创新，这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同时，许多跨国公司在我国设立其财务共享服务中心，诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等，它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验，倘若能够从中吸收其精华部分为我国所用，也可望获得事半功倍的效果。二、我国实施财务共享服务模式的原因随着经济的发展，我国企业越来越多地开始走向国际市场，面对国外跨国公司的较高管理水平，企业的竞争压力不断增加，对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在
着以下问题：1.分散模式下，各业务单元财务部门重复建设，不但导致资源浪费和效率低
下，而且政策和标准的差异还会造成内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导，弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力，可能面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务，导致其忙于一般性事务处理，很难专注于提供决策支持服务，难以高效发挥其最重要的作用。
2.集中模式下，财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营，业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者，财务服务中心往往表现出官僚化，提供的服务种类单一，缺乏降低成本和提高服务质量的动力，难以建立良好的客户关系，效率低下。
3.随着我国企业快速发展，业务范围和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的注意力。他们不得不考虑将非核心业务外包，使业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的核心业务上。正是由于这些问题，分散模式或集中模式都已经难以满足现代我国企业的发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用，并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的，因此这种财务服务模式成为我国企业提高竞争力的最佳选择。
三、我国财务共享服务模式的可行性尽管我国企业接触共享服务模式较晚，在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足，但是由于下列几个因素的存在，实施财务共享服务模式是完全可行的：1.企业的客观需求。企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因。如同上一目所述，随着我国企业不断多元化和国际化，竞争压力不断增大。一方面，企业越来越重视业务支持服务的效率，另一方面，业务单元希望将注意力集中于核心业务。尤其是当前，我国许多大型企业集团将视野放向全球，参与国际竞争，必须通过提高管理水平来获得竞争力。因此，实施财务共享服务模式符合这些企业的发展需要。2.企业ERP系统的应用。ERP系统是企业主要的信息平台，财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪，我国企业就已经开始普及会计电算化，甚至在众多大中型企业里，覆盖整个企业的ERP系统已经建成并运行了相当长的时间，并且企业在这方面的投入能够保持连贯性。在SAP、Oracle等国际知名管理软件供应商进入我国的同时，我国也发展起了用友、金蝶等本土企业，他们都在不断促进我国企业ERP系统的普及和完善。例如用友公司就在2006年为国泰君安提供了企业财务共享服务模式的解决方案并取得成功。这些都为我国企业建立财务共享服务中心提供了技术保证。3.发达的通讯网络。财务共享服务中心一般通过电话、网络等远程手段提供服务，企业ERP系统也要利用通讯网络来传输数据。因此，覆盖面广、稳定的通讯网络是建立财务共享服务中心必不可少的基础。在我国，随着经济和科学技术的快速发展，通讯基础设施在每个城市都十分普遍，通讯网络已经基本覆盖全国范围，并且能够很好地与国外网络进行数据传输。这为财务共享服务中心的建立创造了必要条件。4.一定的集中基础。当企业已经将部分服务或业务流程集中的情况下，共享服务模式的实施将会
更加容易。我国大型企业在初期大多采用粗犷式发展，大幅度放权给各业务单元，鼓励其多元化经营和扩大业务规模。在达到一定规模后，集团总部管理层为了控制各业务单元的权力，规范经营，将一部分财务职能和流程中的关键控制流程集中整合到一起，由集团总部财务部门负责，例如往来结算、现金管理、筹资等。因此，我国大型企业在财务上或多或少都拥有了一定的集中基础。在企业实施财务共享服务模式时，从这些已经集中了的职能和业务流程着手，所受的阻力将更小，能够取得事半功倍的效果。
5.以行政指令的方式推行。企业在实施共享服务模式的时候，常常会由于员工不愿改变而遇到阻力。在我国企业，尤其是某些大型国有企业中，由于脱钩改制时间有限，仍然按照行政事业单位的方式进行管理。这种情况下，企业通过“红头文件”等行政指令的方式推行变革，一般不会遇到太大阻力。即使遇到阻力，企业也能够利用行政手段加以解决，避免变革受挫失败。作为一种对文化、组织结构、业务流程进行的变革，财务共享服务模式的实施若能借助行政指令的方式，那么在企业中将更容易得到贯彻和施行。三、适应国情的财务共享管控服务模式中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。（一）财务共享管控服务的业务模式从国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法
实施有效的监控和业务指导。实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。1.费用实时控制。实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。2.对资本性支出的全过程控制。当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。3.统一资金管理与监控。资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
企业集团财务共享服务研究综述
作者：施盛云来源：《商情》2019年第12期
【摘要】随着经济全球化的进一步推广和“互联网+”的深入应用，国内企业集团、跨国公司的财务业务活动也因规模的扩大分布在各个地方，为了使企业集团的资源利用率达到最大化，适应企业集团不断扩张需求，越来越多的大型企业集团运用财务共享服务这一新型模式。本文从财务共享服务的概念和职能优势进行全面综合分析，为企业集团实现财务共享服务研究提供理论基础。
【关键词】财务共享服务概念研究职能优势研究综述
经济全球化的进一步推广和“互联网+”的深入应用，社会经济结构、生产消费方式也随之发生重大变革。企业之间的竞争越发激烈，兼并合并现象明显增多。国内众多企业集团、跨国公司在这样的时代背景下得到前所未有的高速发展，企业集团跨界经营越来越多。分支机构随着规模扩大分布越广，旧的分散化管理手段对企业的发展阻碍严重，矛盾问题为运营成本高，企业集团的协作差，管控有难度，集团政策执行力不到位，经济效益不明显，业绩考评凸显不公平。在这种形势下，企业集团应该转变管理理念，运用创新管理，这就是共享服务。20世纪80年代，美国的福特、通用等大型企业集团最先提出共享服务，在企业内部设立一个独立的共享服务中心，把企业集团内部各业务单元之间重复且标准的业务分离到共享中心统一集中处理。之后30年，共享服务借助现代网络信息手段的深入应用而广泛应用全球范围，特别是发达的欧美国家超过半数跨国企业集团已成功实施共享服务;我国许多企业也非常认可和接受共享服务的理念，跨国企业、中国本土大型企业迅速实施共享服务助力提升企业整体竞争力。财务共享立足企业长远发展战略，追求财务业务创造价值，通过整合企业内部不同分支机构资源，对资源的财务职能重新进行适当整合，集中共同的、重复性、大量的财务活动在共享服务中心统一处理，借助业务流程标准化，大大提高业务流程处理效率，提升了企业的整体价值和竞争力，进而实现企业战略目标。
一、概念研究
RobertGunn最早阐述共享服务的定义：共享服务属于一种理念创新，为纵向层级结构较多且管理较为分散的组织提供资源，包括人力、技术等重要因素。
Daveulrich提出共享服务中心具有独立性。DannaKeith和RebeccaHirschfield在独立性观点上主张有偿服务的概念嘲。认为共享服务中心是单独存在的，它对分散的一些资源进行归并。
Barbara.Quinn对财务共享对象加以明确，指出服务是共享服务中心主要屙眭，是整个公司的后台部门，分子公司或公司中的其他部门是运行过程中的服务对象，并提供具有针对性的有
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偿服务满足对象需求。财务共享中心在企业内部找到了有需求的客户，客户预先支付的金额提供相应服务。
比利时的安德鲁·克里斯（AndrewKris）和爱尔兰的马丁·费伊（MartinFahv）（2005）合著的《服务共享》。该书剖析建设完善的共享服务带给企业很大的效益和促进，阐述利用共享服务实质是企业发展的最佳市场机会。
Danielc.MelchiorTr.在《服务共享：管理者之旅》这本书中，引出服务共享的涵义，阐述服务共享产生的规模效应及财务共享内部结构的协同和整合内容。
BryanBergeron在《EssentialsofSharedServices》书中提出目前大众接受比较完善的描述：共享服务是整合原有各业务单元的经营职能，通过集中形成一种新型业务单元的模式。具有半自主性，设立统一的管理机构进行运营，工作效率可以有效提高，内部客户的服务质量大大改善。这种业务单元就是共享服务中心（sharedServicesCenter，缩写为SSC）。
共享服务最早共享在内部服务部门。世界共享服务协会调查结果表明，共享服务是企业最有价值的活动。国外知名企业经常应用服务共享服务模式分别是以下几方面：薪资管理、往来账款、资产、客户信息服务等。
张高峰等在《共享服务应用》中指出，财务共享服务不仅存在于企业内部，顾客也可以自由选择外部服务商。提供的业务范围包括：新产品开发、国内外贸易、财务会计等领域。
贾廉在《共享服务管理模式探讨及其实施与控制》说到，共享服务是一种新型创新组织形式，可以提供跨地区、跨组织的专业服务。
何瑛主张财务共享的定义有四个方面：一是对零散独立的服务活动进行归集;二是建立一个单独自主或半自主的组织机构提供优质服务;三是压缩重复的职能部门;四是注重提高内部客户的服务质量、管理效率等。
程平、白沂提出实现财务共享的基础是云计算技术，云计算技术把分散的、繁杂的、可以规模化、标准化的企业各地分公司的财务数据和业务从原公司中分离出来，实质是重置原有企业业务流程，在根本上全面改善业务流程。
二、职能优势研究
ConnerR指出，共享服务在于实现生产效率和顾客满意度提高、成本降低等目标。他认为，共享服务的目的是顾客满意度而不是成本。
Fahv提出：共享服务扩大企业经营业务的领域范围，对企业飞跃式提升和高速发展打下坚实的内功，内部的业务单元有更多的精力和时间投入到核心的业务，带来企业新的机遇。
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ElizabethVanDenburgh等人认为：财务共享在人员不发生变动的基础下推动企业向前发展。价值核心是一种增值的战略途径。
LesterHelln指出：从业务重组层面看，财务共享流程再造是企业的一种新融合新创新新理念的结晶。
Kagelmann認为：流程再造理论帮助企业充分利用资源进行整合和优化，实现战略目标。
实施方面，美国DanielcMelchior.IR研究的内容有共享中心产生的经济利益的企业价值有多大。还涉及共享服务中心建立的关键性作用。
据ACCAReport数据表明，公司采用财务共享服务实施达到了降低成本、提升工作效率的目的，管理成本控制在60%以内。企业平均成本降低约在35%-40%。
财务共享与会计理论创新研究
作者：宁静来源：《世界家苑·学术》2017年第11期
摘要：财务共享作为高度科学分工化、流程化的作业系统，是新兴财务管理与互联网信息技术结合的产物。财务共享新技术的应用在降低传统财务风险的同时也产生了新的隐患，本文希望通过财务共享与会计理论创新的研究，初步探究性的提出促进财务共享理念生成的企业内外部环境以及深化会计理论创新的思路。关键词：财务共享；会计理论；中国特色创新一、财务共享与会计理论创新概述（一）财务共享概述财务共享是为企业集团提供统一、专业、标准化的服务，把资源通过分解、整合，促使各个流程以达到一定的同质性、规模经济性，子公司都统一采用相同的标准化流程，摒弃了以前复杂的步骤和流程，提高业务处理效率，同时也增强了对子公司的管控能力。（二）财务共享与会计理论创新休戚相关我国经济增长进入新常态，经济转型升级正处于关键阶段，经济结构面临重新调整和进阶，这给财务共享的变革带来了机遇和挑战，在财会转型的实践中财务共享作为管理转型的引领者，势必要在新常态的经济发展中起到重要的积极作用，而会计理论的创新研究则作为认知升级和理念发展先驱。可以说财务共享的运用趋势与会计理论的创新休戚相关、同呼吸共命运。二.财务共享下的会计理论创新财务共享理念基于多项传统经典理论和管理会计基础之上，有机融合大数据、“互联网+”等新兴概念后形成的创新性降低成本、提高管理绩效的实践思路；财务共享下的会计理论创新为势在必行而且行之有效的现代财会管理、企业价值创造奠定了发展思路。（一）财务共享下高效的规模经济理论不等于传统的财务集中财务共享下高效的规模经济强调有规模、有计划的“创造价值”和“持续改进”，企业财务作为数据信息系统循环的重要组成部分，负责将业务循环中的数据进行提取和分析，为管理循环提供决策支持。
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传统企业的大多数财务的业务主要为会计核算、资金结算、会计报告、报销管理以及档案管理等工作，同时设立独立的经营审计部，负责公司业务工作。新兴的财务共享中心在传统的财务数据集中的基础上，定期向集团总部和各业务单位提供交叉交互的财务数据，为企业的经营分析、战略决策提供数据支持。财务共享并不是对日常业务的简单合并，而是通过影像系统、报账系统与资金管理系统等系统之间的相互对接，对同质化的业务流程进行再造和标准化，达到提高业务处理效率和提升服务质量的目的，是更高层次地在管理和组织上的创新。（二）财务共享下的专业分工和标准化是优势思路下的合理外包企业是由多个专业业务模块共同组成的，对于每一个业务模块，进行科学的模块属性划分，从而寻找最佳的资源配置方案，并以此做出轻重缓急和是非取舍的战略决策；对企业不同特点的非核心或不擅长业务，在生产地点、实现方式以便进行合理发外包，是企业实现切实的企业增值的有效方式。财务共享下的业务有效外包是有区分性的合理外包业务，可以促使公司将自身构架进行了重新设置，对自身的资源进行优化重整，剥离或者外包价值较低的业务，集中优势资源深挖现有和潜在高价值和高增值业务；在优化效率的同时提升企业价值。（三）财务共享下的内部控制是全新的制度和流程监控依托企业财务共享的数据信息支持，企业的内部控制系统的构建与执行也应该愈发科学与完善，财务共享模式下的内部控制的研究应更加注重制度建设和流程监控；财务共享下的内部控制的概念需要进行进一步延伸，要依据企业实际业务现状，建立组织、流程、项目三位一体的立体内部控制框架。COSO委员针对新兴经济下的财务共享模式的相关论述中，重点明确了控制目标的设定在内部控制中的重要作用；其次，引入科技手段与公司治理理念，并扩大报告目标类别，强调反舞弊、反欺诈期望的内部控制；最后，重点突出对新形势下非财务目标的关注程度。然而财务共享也是一把双刃剑，在给企业价值带来增值的同时，也会对内部控制造成不容忽视的影响。财务共享模式对企业内部控制的创新型变革应该关注以下四个方面：一是财务人员逐渐进行业务和管理分层，需要在人员激励上进行管理创新；二是财务核算风险增大，需要在前端传统风险预警的基础上做好全流程实时管控；三是财务核算高度信息化，需要在网络系统和沟通反馈等环节进行监管。三.财务共享与会计理论创新的未来发展趋势我国正与全球更多的发达国家、发展中国家和新兴经济体展开更深层次的交流合作；在“新常态”下新的国际合作关系框架逐步建立，我国在世界经济发展中正扮演着越来越重要的角
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色。如何在海外与更高水平的对手展开竞争，提高自身的核心竞争力，将会是我国企业面临的不可回避的命题，充分发挥财务共享的理念并进行全方位创新无疑将给我国企业的国际化发展提高良好的发展思路。（一）财务共享倒逼会计理论创新财务共享服务模式的优化，将有效推动企业财务组织变革、促进公司财务人员的职能转型。通过实施重构优化的方案，财务人员的管理职责将进行集中处理和重新分工，财务核算效率和质量将大大提高，这可以使得财务人员把更多的精力倾注于公司管理会计工作，从而加快企业会计职能从重核算到重管理决策的拓展。充分汲取传统经典财会理论的精华，在此基础上创造性的总结新兴共享理论、原则，并以此指导财务共享背景下的前端业务；促使财务共享的实际业务和效率得到本质提高；高效的共享效率又倒逼和促进会计理论创新，形成“学中练，练中长”的良好交互促进氛围，以便更好的适应新的研究和实践要求。（二）会计理论创新助力财务共享财务共享会计理论的畅通和发展能更好的指导实践顺利、正常的进行。创造性、常新的会计理论可以更好的指导财务共享服务在实践过程中遇到的原则和目标等方向性和趋势性等问题。财务共享服务项目仍然需要不断改进、优化，其总体目标是希望通过各部分的优化设计，进一步加强集团公司的管控，梳理和完善财务集中处理流程，提升处理效率和服务意识，以达到降低成本、提升内部满意度，控制财务风险和推进财务职能转型的目的，着力提升核算的标准化、运营的高效化，追求财务共享服务的价值最大化。（三）二者相互促进为新常态下经济发展扫除思想障碍在财务共享模式下，传统的手工记账时代的会计核算业务被高度流程化的计算机系统所取代，关键控制点和风险的内部控制也发生了诸多变化。如何设计并完善财务共享服务中心的会计原则和理论，合理设置业务活动流程，成为实现财务共享中心整体发展目标的新问题。财务共享创新与会计理论协调发展将对“新常态”下企业发展产生具有重要的理论与现实意义。财务共享与会计理论的创新是企业价值创造的需要，更是新常态下经济发展的基石，二者的创新需要与时俱进、一步一个脚印，在思想层面扫除认识和制度的障碍，为新常态下经济的发展制造凝心聚力的管理氛围。总之，财务共享作为一种先进的管理方式，需要在理论原则性指导和实践综合运用中不断探索财务共享发展的中国新思路；在一带一路新兴经济带的价值引领下，中国特色自身共享财务实践与财务共享创新理论二者协同发展必定会为我国新经济的建设添砖加瓦。参考文献
财务共享服务理论研究综述
作者：邹秋雁谭斯琳陈天勇来源：《现代营销·理论》2020年第01期
摘要：为了更好地顺应经济全球化的浪潮，集团亟需解决跨地域甚至跨文化商品与服务的流通扩散问题。从财务方面的优化来看，国内外大型企业已经纷纷建立起财务共享服务中心，但是国内有关的理论与实践相比于国外仍然落后了许多，需要进一步投入精力进行相关体系的研究与完善。立足于我国社会主义特色国情，为了深度剖析本土大型企业的财务共享化道路，在整理文献的基础上对财务共享服务进行了理论分析，总结出值得学习的经验。
关键词：财务共享服务;理论研究;综述
一、研究背景及意义
近年来，“共享”的理念已经迅速应用到现实生活中。“共享发展”理念是我国于2016年2020年十三五规划中提出的五大理念（创新、协调、绿色、开放、共享）之一，“共享经济”商业概念也被写入十八届五中全会。除此之外，企业内部具有高成本效益的“共享服务”也备受瞩目，主要应用于财务、人力资源、和信息技术等部门。无论是“共享发展”“共享经济”还是“共享服务”，共享的本质都是通过资源的共享来实现资源的最大化利用。财务部门作为公司重要的职能部门，财务共享服务中心的流行也印证了共享理念在这个领域的无限可能。
上个世纪八十年代左右，福特公司（Ford）建立了财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，以下简称FSSC），开启了FSSC的时代。在全球化日益渗透和信息技术全面应用的背景下，越来越多的集团选择成立财务共享中心，或者与服务机构合作。
在中国，中兴通讯股份有限公司于2005年最先设立财务共享服务中心，随后海尔集团、麦当劳中国、平安保险集团、腾讯公司、通用电气（GE中国）、蒙牛乳业集团等企业集团都紧跟其后，分别设立或外包了FSSC，覆盖了制造业、金融业、房地产业、零售业、电力行业等众多领域。财务共享服务作为企业精简成本、集中控制、战略建设的重要途径，是我国财政部全面推进管理会计体系建设的重要内容。
去年特许公认会计师公会（ACCA）、中兴财务云、通用电气（GE）三方联合对我国近400家机构进行调查，呈现出的《2017年中国共享服务领域调查报告》显示，年收入超过100亿人民币的被访企业中，建立了共享服务中心的企業达到76.0%;在年收入低于超过100亿人民币的被访企业中，比例为38.1%。这昭示着我国的大型集团亟需进行和财务共享服务中心有关的理论与实际案例结合探索，学者需要进一步结合我国的社会主义特色发展道路，开拓出能够为财务管理工作更好服务的新模式。
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二、研究现状及文献综述
（一）国外文献综述
纵观国外学术界有关共享服务的观点，比较受认可的是BergeronBryan（2004）《共享服务精要》里的阐述。他认为共享服务作为一种新兴的内部合作组织，以提高效率和节约成本为目的，为内部和外部的客户提供高质量的服务。共享服务独立存在于集团内，拥有专属的管理机构和参与市场竞争的资格。
Martin（2011）通过发放问卷对FSSC的实施情况进行了收集统计，经过回归模型检验发现成功构建财务共享服务中心的必要因素包括：财务共享的选址、企业的战略规划、流程变革管理、组织架构设计及客户的服务水平协议。
AndrewOwens（2013）在《提高财务共享服务中心绩效》中提到，集团设立财务共享服务中心时，除了要关注降低成本提升效率的方面以外，还应该关注财务共享服务本身的绩效和质量，不断的进行改进标准化流程和战略性经营才能让共享服务帮助企业走向成功。
（二）国内文献综述
张庆龙（2015）认为，财务共享服务是财务领域对共享服务的调整性利用，从分散的业务部门提取出企业集团大量简单重复、可建立标准化、流程化的会计核算业务，整合于另设的独立业务单元——FSSC，进行流程重建，通过标准化处理来提升业务操作速率，达到成本降低、集中管理和控制、增强客户满意度的目的，是从整体方面来提升集团财务管理水平的一种作业管理模式。
杨寅、赵立彬（2016）通过向我国已经构建和运营FSSC的企业集团以及从事该领域研究的科研单位发放了500份调查问卷，对企业集团相关数据进行了SEM模型实证研究，检验出构建相关因素的影响程度从大到小依次为：流程设计、管理制度、组织结构、信息系统、战略规划。
孙红喜（2017）认为，如若不尽快对FSSC实现财务共享服务的优化升级，将会被新型的财务管理模式所取代。他提出了将FSSC搭建成为“面向未来的智能财务平台”的建议，不仅需要有序地推进财务系统与业务系统的进一步集成，还需要搭建基于商业智能的管理会计平台、基于人工智能的财务平台，最终实现以人工智能为主体的共享中心模式。同时他建议将FSSC打造成“面向市场的价值创造中心”，区别于传统财务共享中心服务于客户共性需求的模式化特征，向客户提供个性化增值服务，收取报酬。
宁哲（2017）关注于财务共享中心适用范围的局限性，建议企业根据自身实际状况去选择、调整。他认为连锁型企业、服务行业以及制造行业销售网点适合搭建FSSC，相对来说制
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造业的生产基地、建筑施工企业和信息程度化较低的企业不适合涉足财务共享的领域。除了行业限制外，他提出由于地域状况的差异，企业成本核算工作、企业税务工作不适合纳入共享服务的范畴。
丛丽丽（2018）认为，作为企业的新型的合作战略与管理模式，目前财务共享服务中心面临的主要风险和局限为税务风险、信息系统风险、成本增加、人员离职率增加四个方面。针对税务风险，她建设性地提出了增设税务稽查中心的举措，同时利用专门的税务管理岗位根据不同地域制定不同要求，以此来规范工作中的实际处理。
三、财务共享服务理论基础
（一）财务共享服务的概念
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财务共享服务中心模式的研究
作者：周子露来源：《中国乡镇企业会计》2017年第03期
摘要：财务共享服务中心（简称Fssc）作为一种新型财务管理模式，可以节约人力成本，提高企业会计工作质量，受到许多跨国公司和国内大型企业的关注与青睐。对财务共享服务中心的概念与特征、实施意义与潜在风险的研究，可以引起我国企业对财务共享服务中心的思考，从而改进并实行一种具有中国特色的财务共享模式。
关键词：财务共享中心；实施意义；潜在风险
一、财务共享服务中心的理论概念和基本特征
（一）理论概念
BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”财务共享服务中心扮演着一个中间商的角色，即把分支机构的相同或相似的财务业务集中处理后反馈到总公司，然后将总公司的战略计划通过财务分析反映到分公司，主要为了在企业内部实现会计核算业务的集中化、规范化、高效化，增强企业的核心竞争力。
（二）基本特征
一是财务核算集中化，财务共享中心是对分支机构具体繁琐的财务工作进行统一管理和核算。二是财务数据的信息化，不同地域的分公司把不同时间发生的业务信息登记到统一的管理信息系统中，财务共享中心再运用这一财务平台实现财务数据的同步，有利于公司总部对整体财务情况的分析与战略的制定。而且，统一的财务信息系统的应用也为财务信息资源的合理有效配置提供了技术支持。
二、财务共享模式的技术需求
IT信息技术的支持和统一的ERP系统的应用是财务共享服务中心实施的关键因素。通过IT信息平台，每项业务活动的财务数据被工作人员导入系统，使企业实现了数据的即时交换对接，这为财务共享中心的日常作业提供了可靠的信息保障，同时也让总部能够对分支机构的财务活动进行实时全程的管理和控制；同时，将IT信息技术与先进的管理方法有效结合，可以在保证整体流程运转最优的前提下，将现有的业务流程进行重组改进，对每个环节都进行合
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理优化，尽可能地创新出更适合企业自身发展的财务管理模式。而且随着ERP系统的应用，将会实现对企业业务事项事前、事中、事后的全方位的实时跟踪记录，准确及时地管控财务活动的全过程，保证财务业务的透明和准确。ERP系统为业务信息整合重组提供了技术支持，实现了信息收集与传递的共享化，帮助财务共享服务中心向其服务对象提供广泛、持续、高质量的服务。所以说，财务共享中心的建立离不开IT信息技术和ERP系统。
三、财务共享服务中心的实施意义
一是节约人力资源成本。由财务共享中心对分公司的日常财务业务进行整合处理，可以减少甚至取消许多分公司的财务岗位，压缩分公司财务业务方面的人员数量，从而减轻了分公司的成本负担。
二是提高了公司的财务管理效率。财务共享中心将大量财务工作集中处理，有利于利用先进技术进行明确的专门化的分工，规范每一步的核算管理流程，实现财务操作的流程化、标准化，提高财务管理工作的效率。同时，分公司不再承担日常重复的财会工作，减少了分公司的工作量和财务管理成本，有利于其将主要精力投入到拓展市场业务中，提高了分公司的经营效率，可以更好更快地帮助总公司实现占领市场份额的战略。
三是提高了财务数据的准确性与可靠性。财务共享中心的工作由专业化的操作流程严格控制，高度的信息化可以避免许多主观的判断与处理，降低人为因素导致数据遗漏或错误的概率，同时也降低了人为更改、操纵财务记录的可能，确保财务信息具有尽可能高的准确性和可靠性。
四是有助于控制经营风险。财务共享中心通过集中处理分支机构的财务数据，同步地掌握财会信息，可以在分公司采取行动执行有关目标的过程中及时获得真实的信息反馈，以供总公司的控制者及时发现问题、采取措施，有利于降低公司整体的营运风险。同时，财务共享中心负责的统一的管理信息系统，将有效地提高分公司财务管理的透明度，强化总部对分公司的管控力度。
最后，财务共享中心探索了符合现代企业制度要求的财务管理模式，细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现数据资源的整合，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成，提高企业的核心竞争力。
四、财务共享服务中心的弊端
一是财务人员脱离业务。财务共享中心的员工不再与公司的销售人员直接接触，财务人员对市场趋势和业务情况了解逐渐减少，他们获取的原始资料是数据，处理后呈现给财务分析师
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的也是数据，但仅靠数字往往无法准确地表达公司目前的各项财务状况与实际运营能力，尤其是业务操作过程中的突发事项，会降低财务信息的可靠性与财务决策的及时有效性。
二是财务共享服务中心人员的流动率将会提高。财务共享中心员工不属于任何子公司，当公司又没有给予这些人属于总公司财务部的定位时，他们就位于总公司与子公司之间的一个中间地带，归属感较弱；而且，由于模糊的定位，财务共享服务中心员工的职业发展没有清楚的规划和明确的方向，同时财务共享中心工作的流程标准化程度高，人员替代比传统的财务管理模式方便，财务人员不能感到工作岗位的稳定感与自信，导致人员流失率的提高。
三是企业的运营成本不但不降反而大幅提高。强大的信息系统的支持是财务共享中心得以实现的基础，那么就需要企业加大投入，加强系统的管理维护工作，从而管理信息系统成本将会提高；而且，由弊端一可知，财务共享中心员工如果长期不与业务人员接触会造成与实际财务工作的脱节，所以他们需要去分公司进行实地沟通交流，这就增加了公司的差旅费，这些都将会给企业运营造成严重的财务负担。
四是巨大的税务风险及税务机会成本。财务共享中心的员工是与其负责的分公司经营地相分离的，一般不接触分公司所在地的税务机关，降低了工作人员对税务风险的敏感性，容易造成税务风险；而且财务共享中心要求财务人员要了解其所负责的分公司所在地的税收政策制度等，加大了员工的工作难度，很可能使企业失去大量税收优惠机会。
五、结语
财务共享服务中心的组织模式会为企业带来很多好处和效益，但同时这种机制的管理还是存在着很多问题的：不是任何规模的企业都可以实行财务共享模式；不是只要实行财务共享模式就可以降低企业的管理成本，缓解财务人员流失情况。而且，当前中国的法律政策、文化思维、科技创造和商业制度与国外存在不可忽视的差别，所以国内企业不应该盲目仿效跨国企业全盘应用这种管理模式，应该结合中国特色社会主义市场经济特点和企业的战略定位与实际能力，探索出一种切合实际的具有自身特色的财务共享模式。
对财务共享的认识
作者：胡晓荣来源：《财经界·上旬刊》2020年第05期
关键词：财务共享;建设要点;绩效改进
（1）財务共享是一种以流程再造作为哲学思想的标准化管理方案，它的目标是将分散在各个部分和单位中的重复冗余的财务及核算业务集中到一个全新的组织机构中进行标准化的作业管理。财务共享的目的是减小公司的冗余成本支出，提高财务和核算业务效率，降低财务风险。财务共享思想的实现主要得益于现阶段大数据、人工智能、5G通信技术的跨越式发展。组织在市场环境中，敏感的获取市场机会信息，并采用数字化管理和全业态协调发展来重构企业核心竞争力，财务共享就是在此种大环境下催生的产物。
（2）财务共享服务中心项目庞大，建设过程极为困难。企业首先需要综合内部财务状况、财务风险、高层领导意见以及财务贡献收益等文件来判断是否具有建立财务共享中心的可行性。之后，从宏观上总体规划财务共享项目，包含指定战略目标、组织流程再造、组织职能划分以及软件系统构建。在这些完成之后，需要为财务共享谋划办公地址，选址需要谨慎考虑公司建设成本、内部因素以及外部地理因素和文化因素。财务共享的核心是对那些标准化冗余的财务和核算业务进行共享，需要在公司内部梳理财务流程，并对那些共享的财务工作进行扁平化共享处理。最后，需要为财务共享项目配备信息管理系统和业务办公系统，并在公司内部逐渐宣传学习财务共享理念和基本业务操作方法。
（3）财务共享对于公司来说具有重大的意义。财务共享大幅度减小了公司内部大量的冗余业务操作，减小了企业的运营成本，使得企业在激烈竞争中提升了自身的核心竞争力。此外，财务共享不仅仅是业务的共享，还涉及到不同部门相同业务的操作共享和信息共享。公司间财务信息的共享不仅能够提高公司内部的财务管理水平，提升公司财务数据的价值，也减小了公司潜在的财务风险。财务共享同时也是组织流程再造的以此尝试，是公司打造新的价值链和利润增长点的机会。它虽然在操作上为公司带来了挑战，但是也是公司实现新一轮发展的机会。
（1）正如上文所述，财务共享项目极为复杂，本文主要从前期的规划、施工建设以及后期的运营来分析财务共享建设中的重要工作内容。在前期的规划建设阶段，最重要的工作是针对公司内部和外部市场环境进行实地调研，以充分论证财务共享的必要性和可行性。通过前期调研的数据，深入剖析企业进行财务共享的成本支出与收益之间的关系，采用科学量化的方法直观表达财务共享的需求和成本。在财务共享建设前期调研论证阶段，工作要点是需要建立一个涉及范围广、专业知识丰富的专家调研小组。通过对优秀案例的学习考察，深入分析本企业
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的调研数据。通过量化建模的方式给出财务共享建设的建议、实施内容和实施范围，并确定财务共享建设的初步计划以及项目预算。
（2）在财务共享项目的建设阶段，企业的工作要点是最大限度实现企业内部财务流程的标准化运作。财务共享的核心思想是对冗余的财务业务标准化处理，标准化不仅减小了财务风险的发生，而且提高了企业的财务决策能力。因此，应该将公司财务标准化作为重点工作对待，在这一工作中消耗时间和资源是保证工作准确性的关键。不管是哪个行业的企业进行财务共享，其共享化工作都需要遵循数据口径一致、流程简化以及效率至上三条原则。在这三条基本原则的指导下，企业有条不紊的进行财务业务流程分解、冗余业务分类以及关键流程控制，并最终确定标准化的内容。企业需要将数据采集手续标准化、将信息记载格式标准化、业务处理流程标准化、审批控制节点标准化、会计核算步骤和口径标准化，以及最后的会计报表呈现形式标准化。做完最复杂的标准化工作，就需要按部就班的为标准化的财务工作配备财务工作人员以及财务工作系统。
（3）在财务共享运营阶段，需要注重企业财务数据的分析和利用。财务共享流程在建立之后，就已经能够帮助企业优化财务处理流程，实现财务业务标准化管理。所以，在使用阶段重点是对财务共享的运营机制进行优化，优化其服务的范围，优化其与公司现有的业务流程的契合度，优化其信息化处理流程。这些优化中，最为重要的是利用财务共享来采集更加优质的企业财务数据，并在企业内部建立一个基础的数据库和定量的数据计量模型，对这些标准化和口径统一的数据进行综合处理，深入了解公司业务数据中的隐藏信息。一般而言，企业内部的财务数据比较多，且涉及到每日更新，所以需要根据不同的目标挖掘合适的分析模型，尤其是对这些数据进行聚类分析、主成分分析、回归分析、差异化分析和关联分析，使得数据结果更加直观的服务于企业的决策。
（1）重视财务共享在实现公司长远战略方面的作用。随着经济形势的转变和信息化技术的开展，很多企业都开始转向财务共享的管理模式。但是一些企业只是盲目模仿管理行为，建立财务共享项目，并没有从战略的高度重视财务共享所能发挥的作用。但是，只有将财务共享放在企业战略高度考虑，并将这一思想融入财务管理的每个环节，才能真正实现减小成本、优化流程并提高风险管理的绩效水平。将财务共享提高到战略水平，还能够通过优质的数据库重塑企业在供应链上下游中的价值。
（2）不断提高财务共享中的业务标准化水平。财务共享的绩效价值的发挥很大程度上需要依赖标准化的财务处理，这不仅能够满足企业内部的经营需求，而且能够满足外部的客户需求。所以，企业在财务共享项目落地之后，仍需要在技术和操作方面投入精力，不断的提高其标准化水平，强化对固定操作的管理和评估，注重财务共享中标准化的质量。此外，将人工智能技术和自动化技术积极融入财务共享工作中，提高判断的客观性，避免标准化流程中出现偏差。
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（3）改进财务工作人员的绩效评价标准。财务共享是对公司财务工作从理念到操作方面的巨大革新，因此，很多财务人员需要在新的工作模式下适应新的业务和规则。对于财务人员的绩效评估标准也需要更加贴合财务共享项目的要求。对于财务报表的制作，绩效评估标准应该更多的转移到报表数据口径统一问题，以及各个部门之间财务报表数据的衔接的问题，这样的标准才能更好的服务于财务共享项目。此外，公司需要在以往的绩效考核基础上更加注重全方位的绩效考核，因为财务共享管理模式下，很多财务工作人员从事着综合型的财务工作。
（4）重视人员素质培训。正如前文所说，在财务共享模式下，一批财务人员逐渐负责起管理会计工作。财务共享管理模式对企业的财务工作人员的素质提出了更高的要求，因此企业应该注重员工培训，提高财务人员的专业操作技能和财务理论素质，这是保证财务共享绩效的基础。此外，企业还需要树立财务工作人员管理型的思维，通过宣传和培训将财务人员从财务业务处理思维转换到财务决策思维。努力提高财务人员的综合知识，使财务人员能从战略高度重新认识企业的财务工作。
经济环境和日趋成熟的计算机技术催生了财务共享管理模式，一大批企业也开始顺应时代的发展，在企业内部建立财务共享项目。本文认为财务共享的核心就是将企业内部冗余的财务核算工作标准化集中在一个组织中执行，最终实现财务管理的战略化。此外，本文还探究了财务共享建立的工作重点以及绩效提升的关键，希望能为该领域研究做出微薄贡献。
参考文献
[1]李雪梅.浅谈财务共享服务中心的构建与发展[J].纳税，2020，14（06）：79-80.
[2]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学，2019.
作者：陈晓东来源：《上海企业》2016年第12期
陈晓东文
一、引言
财务共享服务(Financialsharedservice，FSS)，最早起源于20世纪80年代的美国福特汽车公司。当时福特公司外部受到美国经济“滞涨”的影响，同时面临日本汽车低成本低油耗的激烈竞争；内部又面临着集团企业分布各地、财务部门行为方式规则不统一的管理难题。在这种困境下，福特公司对管理模式进行了战略调整，把生产部门带来高效率的“流水线”作业方式延续到财务部门，整合了所有下属公司中共同的、简单的、重复的、可标准化的财务业务，统一集中到一个中心，实施全集团的共享服务。进入21世纪，随着信息技术的进一步发展，财务共享服务被越来越多的企业所采纳。世界上最大的企业软件供应商ORACLE公司，耗费了6年的时间在全球建立了3个大型区域化的财务共享中心，使其现在仅需数天时间就可以完成分布于全球65家子公司的年末结账与整合；FedEx（联邦快递）将其在世界各地的五个大型财务中心调整合并为一个，并在全球范围内建立了唯一的财务业务模型，在业务覆盖的所有200多个国家内实现业务操作完全的标准化。财务共享所体现出的低成本、高效率的优点为企业竞争带来了巨大优势。与国外相比，我国企业财务共享服务的起步相对较晚，但财务共享服务作为新兴的理论之一也正在被快速地接受和不断地实践。然而，财务共享服务并不一定适合每个企业，具体的实施仍然需要结合每个行业和每个企业的实际情况和所处的环境来衡量其是否可行。
二、财务共享的发展历程
（一）理论发展
支持财务共享服务的理论最早要追溯到亚当斯密提出的专业化分工的思想。他认为分工能使社会整体的劳动效率提高，是国民财富增进的源泉。在分工理论的基础上，美国经济学家马歇尔进一步提出了规模效应。企业通过扩大规模，可以降低分摊到单位产品上的固定成本和综合成本，产量越大，利润越大，生产效率从而提高。财务共享中心就是通过规模经济的模式，集中处理多个国家和地区的部分统一的业务流程，通过专业化的劳动分工，办公场所和设备的统筹利用，统一整合分散在各个业务单元的繁杂重复的辅助任务。20世纪80年代在日本的丰田公司诞生了精益思想，即以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等等，创造出尽可能多的价值产出，为客户提供最新的产品和更加及时的服务。在精益思想的要求下，财务管理人员要重新思考财务流程，消除不创造价值而且可以立即去掉的步骤，从而用优化的管理和流程模式来创造相当的价值。扁平化，是支持财务共享的又理论基础。扁平化是指尽可能地简化组织结构的中间层次，使任务下达、信息传递速度加快，效率提高，从而保证上层的决策与管理更加快速有效地被下游执行，使企业整体组织变得灵活、敏捷、高效。财务共享中心通过资源共享、信息共享、服务共享等方式加速了信息在上下游或同层中的传递，提高企业管理者对信息的反应速度，这无疑起到了使组织尽可能扁平化的功效。
（二）实践发展
财务共享服务在实践中的发展主要经历了两个阶段。第阶段为初级阶段，以节约成本和扩大规模为其主要特征。这阶段的主要形式为大型会计流水线作业，财务共享服务也被动地集中于低端服务领域，通过流水线式的集中化生产以提高财务共享效率。这阶段虽然实现了成本的节约和运作经验的获得，但在根本上无法有效控制财务共享的服务质量和共享中心内部的人事管理。而且降低成本的动机导致了财务人员的自愿离职率和非自愿离职率大幅上升，无法保证优秀人才和工作经验的延续。针对第阶段因过度强调降低成本而带来的低质量服务和高离职率问题，第二阶段的财务共享服务进行了改进。这阶段的内容不再仅仅局限于建立统庞大的“会计工厂”，而是开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，采用内部市场化机制强化业务质量管理，注重财务人员的培养并引入新的IT技术和管理技术，使得财务共享服务模式和公司整体战略的结合更加密切，因而呈现出强大的生命力和美好的前景。
随着信息技术的飞速发展，财务共享模式也在不断地变革。从最开始的实体财务共享服务中心，逐步发展为虚拟财务共享服务中心、混合财务共享服务中心等多种模式。实体财务共享服务中心，需要将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个地点。同时，为了使得财务共享服务中心更好地运作，需要对集团进行财务流程再造。而虚拟财务共享服务中心通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，在信息平台上全面电子化和网络化地运行。每种组织模式都有自己的优点和不足（如表1所示），企业需要根据实际情况做出选择。
三、财务共享服务在上汽通用汽车的应用与发展
（一）背景介绍
上汽通用汽车是上汽集团和美国通用汽车共同投资的中外合资企业，作为中国轿车业的龙头企业之，在沈阳、烟台等地都拥有独立法人地位的生产基地，财务部门相互独立且分散。2008年受全球金融危机的影响，国内宏观经济增速放缓、信贷收紧、居民财富缩水、原油价格上涨，加之地震雪灾等国内外多种不利因素的叠加影响，汽车行业产销增幅呈现下降趋势。在此大背景下，公司寻求变革管理模式来降低成本，提高效率，增强企业竞争力。同时公司经营规模的扩大和内控风险的激增也迫使企业推进财务管理变革。
（二）战略规划
在企业实施财务共享服务时，制定与自身相符的战略规划十分重要。对于上汽通用汽车来说，建立财务共享中心是一个重大的组织创新行为，虽然国内一些企业开始了这方面的实践，但在汽车行业还没有案例可循，因此公司的财务共享服务战略决策需要在借鉴其它行业成功经验的基础上加以探索。所以上汽通用汽车的财务共享服务战略遵循稳健的操作思路，科学规划、稳步推进。
在模式选择上，考虑到各模块在管控力度、标准化程度、业务结合度等方面的差异，上汽通用汽车对不同模块采用不同的共享模式。对于管控力度或标准化程度要求较高的模块，如总账、系统支持、应付账款采用了实体型模式，所有服务功能和机构都集中在上海办公，应付账款模块之后转移到烟台。而对于业务结合度要求较高的模块采用虚拟型模式，如应收账款、内部控制、固定资产、货币资金、成本、费用报销模块，通过网络信息技术实现沟通与共享。
财务共享与财务信息化研究
作者：龚艳歌来源：《管理学家》2019年第03期
[摘要]财务共享与财务信息化能够充分适应企业发展对财务管理的需要。然而，在实践中，许多企业对财务共享与财务信息化的概念认识模糊，在运用上存在不少问题，特别是一部分财务人员不能适应财务共享与财务信息化管理的要求，导致许多企业运用效率低下，影响了企业进一步发展。文章就财务共享与财务信息化管理中存在的问题进行探讨，并提出了相关的完善建议。
[关键词]财务共享财务信息化企业
中图分类号：F249.2文献标志码：A
财务共享是一种全新的财务管理模式，随着规模的快速扩张，企业对财务管理的要求逐步提高，传统的财务核算与管理方式已经不能满足现代企业对财务管理的要求，需要进一步加强财务管理模式的创新，因此，推行财务共享与财务信息化管理对企业加强财务管理具有重要作用。然而，许多企业对财务共享与财务信息化管理认识不足，导致财务共享与财务信息化管理在企业推进过程中遇到阻碍，没有起到提升企业效率的作用，因此，进行财务共享与财务信息化研究对加强企业财务管理具有重要意义。
一、财务共享与财务信息化相关理论概述
（一）财务共享的定义
财务共享是以信息技术为依托，应用标准化管理流程对企业的财务和业务进行整合，从而保证企业管理优化，实现企业的业务与财务流程规范化，从而提高企业运营效率，实现企业运营成本降低的一种全新的财务管理模式。它通过一个特定的信息管理平台将企业的财务核算集中操作，运用信息技术、企业架构、绩效等多种先进管理手段，将企业的各项管理全面包含在内，从而提升企业的整体效率。在财务管理方面，其包含了企业会计核算的全套业务处理流程[1]。
（二）财务共享的适用范围及实现方式
财务共享的设置的要求较高，一般包括两类。一类是大型集团企业，要求是信息化程度较高、集中控制风险管理、规模较大、流程规范、经济业务单一的企业。另一类是分公司多，管理复杂的集团企业，特点是附属单位较多、地域分布较广，在管理复杂、问题多、风险大且易
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发。最佳实现方式是成立财务共享服务中心，这可以有效降低企业管理成本，实现预定的规模效益。
（三）财务信息化的概念
财务信息化就是将财务管理与计算机、信息技术融合，实行会计核算的一系列财务管理方法的总称。
（四）财务共享与财务信息化的关系
财务共享与财务信息化都要通过计算机、网络及专用的系统管理平台，财务信息化是推行财务共享的基础，财务共享是财务信息化实现的最佳方式，二者共同在企业财务管理中发挥作用。
二、企业财务共享与财务信息化过程中存在的问题
首先，企业对财务共享与财务信息化管理认识模糊，内部意见不统一。许多企业希望通过财务共享和财务信息化管理提升企业内部管理水平，提高财务管理质量，然而，一部分企业对此认识模糊，内部管理层之间观念极不统一，在希望与实际之间存在较大差距。一是企业集团领导人希望通过推行财务共享和财务信息化加强集团财务管理，发挥管理效率，提升集团公司整体效益，在推行财务共享与财务信息化方面表现积极，极力主张在集团公司内部推行。然而这一想法受到子公司和下属单位的极力反对，他们认为推行财务共享和财务信息化后，公司的管理权限和利益没法保证，于是多方阻扰财务共享在集团内部的推行。二是公司财务管理上对此项工作也持消极态度，因为这无疑会增加集团公司财务核算工作量，加大财务处理的复杂程度，所以对此比较冷淡。
其次，企业内部管理没有协调统一，财务信息化管理水平不规范，影响着财务共享与财务信息化管理在企业内的推行。一部分企业集团规模较大，业务面广，区域分布广，而且项目管理数量多，流动性大，给财务共享和财务信息化造成很大困难。比如，一些建筑施工企业就存在这种情况，企业项目多，管理较为分散，而且许多项目完成以后就迁移到新的地方，因此，管理难度较大。一是部分集团企业都有独立的财务管理机构，都有各自独立的财务核算管理软件，而且在软件使用上也不统一，不便于统一管理。二是实施财务共享与财务信息化的难度较大，需要的财务信息化水平要求较高，许多企业的财务管理难以达到要求。三是对信息技术和网络要求较高，受这方面的制约因素较大。一方面，受到外界条件的影响较大，如断电断网、信号传输受到阻碍，再如系统维护不及时，不能正常工作；另一方面，需要专业的技术人员提供技术支撑，否则会影响系统运行，而企业在这方面的人才缺乏。四是对硬件的配置要求高，许多企业想投入财务共享和财务信息化管理，一听要花费大量的硬件购置就打退堂鼓。比如，这方面需要专用机房，配置服务器，保证企业数据库运行的需要，有时还要配备备用服务器，进行异地备份储存。另外，还得更新配置电脑及相关的传输影像设备等。此外，还要对系统进
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行升级改造，进一步优化等，这些也需要资金投入，以及后期维护管理也需要不小的费用，因此，企业如果没有足够的实力，难以执行到位[2]。
再次，财务人员素质不高，无法完成财务共享与财务信息化管理工作。财务共享与财务信息化管理对财务人员提出了新的更高要求，使得其不仅需要懂得专业的财务管理知识，能够处理会计核算业务，还要熟悉电脑操作，熟悉会计运行流程。由于财务共享将不同区域的财务管理集中起来，其核算过程远比面對面沟通要难得多。比如，下属单位发生的内部凭证传递需要通过影像传输给远程的共享中心，双方之间的沟通如果不能协调一致就会对业务处理带来困难，影响整体财务运行质量，效率会因此下降。一方面，下属单位会为传输耗费大量时间，如果影像传输模糊会造成难以处理，需要再次传送，增加了工作量；另一方面，有的企业还同时需要将原始凭证传递给财务共享中心，这又增加了双方的工作量。如果企业不在同一纳税区域，下属单位是一个独立的纳税人，会造成凭证之间的管理脱节，导致会计核算不真实、不全面，影响下属单位财务管理职能的发挥，下属单位难以加强会计核算，不能做好财务监督。同样，集团公司因为远离“现场”，不熟悉“现场”情况，难以监管到位，导致监督缺位，容易形成监督漏洞，给企业财务管理带来危害。
一、基本信息
课程代码：
课程性质：
课程名称：学时/学分：适用对象：
财务共享服务
英文名称：FinancialSharedService
2学分/32学时
开课时间：第四学期
会计学、财务管理、审计专业本科生第四学期
先修课程：高等数学、经济学、经济法、管理学、基础会计
大纲执笔人：
大纲审核人：
修订时间：
当前版本：
二、课程描述
财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）是会计、财务管理和审计专业的选修课之一，其特点是计算机与财务会计知识的综合应用。它是在大学计算机基础、数据库应用、经济学、统计学、管理学原理、高等数学和中级财务会计基础上设置的一门专业课程。通过这门课程的教学，使学生能够全面系统地了解并掌握全价值链企业财务共享服务中心的信息系统、组织架构与功能、采购到付款流程（PTP）、销售到收款流程（OTC）、费用报销流程（EER）、资产管理流程（ITA）、资金结算流程（BC）、总账到报表流程（RTR）、档案管理流程（DC）及财务共享迁移等内容，为学生毕业后从财务共享服务及相关专业工作打下基础。与此同时，本课程使学生能够全面系统地具备在业务流程、会计核算流程和管理流程有机融合的基础上，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程的能力，使财务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况。
本课程的教学要求贯彻跨界技术、财务和管理的复合型智能财务人才培养的要求，在教学环节加强理论与实际的结合，应当特别注重学生的架构能力、业财融合能力、理论分析能力与管理决策能力的培养。通过互动教学、体验式教学、实践教学、案例教学、虚拟仿真实验、财务总监进课堂等形式，使学生学会如何在复杂情形下运用财务共享服务理论，为企业经营决策提供支持。
三、教学目标
通过本课程的理论教学和相关实验训练，使学生具备如下能力：1．搭建企业财务共享服务中心的信息系统2．建立财务共享服务中心的组织架构3．开展采购到付款流程（PTP）工作4．开展销售到收款流程（OTC）工作5．开展费用报销流程（EER）工作
1
6．开展资产管理流程（ITA）工作7．开展资金结算流程（BC）工作8．开展总账到报表流程（RTR）工作9．开展财务共享迁移工作
四、课程目标对毕业要求的支撑
毕业要求
指标点
课程目标
（一）知识要求（一）专业基本能力
1．搭建企
掌握管理学、经1.宏观形势理解能力。具有理解社会主义市场经济内业财务共享
济学、金融学、会涵、及时把握时代和经济发展脉搏的能力；
服务中心的
计学和财务管理的2.财务数据分析和财务信息处理能力：掌握财务信息信息系统
基本理论和基本知和财务数据的生成过程、会用office、Excel和专业财2．建立财
识；
务软件等工具进行财务数据的分析处理的能力；
务共享服务
掌握会计、金融3.财务管理制度设计能力：企业财务组织体系设计、中心的组织
和财务管理的定性预算编制、薪酬制度设计、股权结构设计；
架构
和定量的分析方4.战略执行能力：预算执行与控制能力、资本结构设3．开展采
法；
计能力、股息政策选择能力；投资战略选择能力；购到付款流
熟悉财务、会计、5.价值创造能力：资本运作能力、税务筹划能力、资程（PTP）工
金融管理及其相关源管理能力，资源配置、考核的综合能力；
作
的法律、营销、会6.风险规避能力：对企业运营过程中的经营风险和财4．开展销
计等学科的基本理务风险进行识别，防范、控制和管理的能力。
售到收款流
论和方法。
7.财务工作组织协调能力：财务工作的组织领导能程（OTC）工
力、沟通协调能力及解决问题能力。
作
（二）能力要求：（二）专业基本素质
5．开展费
具有较强的宏观1.沟通交际能力：具有较强的语言和文字表达、人际用报销流程
形势理解能力、财沟通与协调能力，在会计、财务、审计专业方面要具（EER）工作
务信息和财务数据备较强的英文文字表达和口语表达能力；具有较好的6．开展资
分析与处理能力、人际关系处理能力与团队合作能力。
产管理流程
财务管理制度设计2.终身学习能力：更新与提高自我知识、能力与素质，（ITA）工作
能力、战略执行能保持和增强自我竞争力，满足个人职业发展与全面发7．开展资
力、价值创造能力、展需求的自我学习与终身教育能力。
金结算流程
风险规避能力和财3.创新创业能力：具备在财务管理岗位上，以岗位工（BC）工作
务工作组织协调能作及其环境为创新创业空间，发挥专业特长与创新创8．开展总
力；
业精神，以岗位价值实现为载体，促进个人价值、企账到报表流
拥有较强的沟通业价值与社会价值共同实现的岗位创新创业能力；或程（RTR）工
交际能力、终身学者以会计专业特长为基础进行创新创业的能力。
作
习能力和创新创业4.人文素养：培养和提高文学修养，提升气质，增加9．开展档
能力；
人文关怀。
案管理流程
2
具备较高的人文5.身心健全：具有健康的体魄和健全的心理。
（DC）工作
素养；具有健康的体魄
和健全的心理；此外，还必须具
备较高的思想道德修养与社会责任感和职业道德与职业情操。
（三）职业道德与社会责任
10．开展财
1.思想道德修养与社会责任感：热爱社会主义祖国，务共享迁移
拥护中国共产党的领导，掌握马列主义、毛泽东思想工作
和邓小平理论的基本原理。具有良好的思想品德修养
和社会责任感。
2.职业道德与职业情操：要以“诚信”为职业生命，
克尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的
正确位置，廉洁自律，不以权谋私，不搞钱权交易；
以自身良好的职业情操、职业道德感染周围的人。
五、教学内容
第1章财务共享服务基础
（支撑课程目标1、2）
重点内容：财务共享服务概念、财务共享服务中心各部门职责
难点内容：财务共享服务信息系统
教学内容：
第一节财务共享服务概述
第二节财务共享服务信息系统
第三节财务共享服务中心组织架构及职责
第2章采购到付款流程（PTP）
（支撑课程目标3）
重点内容：成品采购付款与发票校验流程、应付款暂估与预付款支付流程
难点内容：供应商对账与主数据维护流程
教学内容：
第一节成品采购付款与发票校验流程
第二节供应商对账与主数据维护流程
第三节应付款暂估与预付款支付流程
第3章销售到收款流程（OTC）
（支撑课程目标4）
重点内容：坏账准备计提与确认流程、收入确认流程、客户信用管理流程
难点内容：价格主数据维护与客户管理流程
教学内容：
第一节定金、保证金流程
第二节坏账准备计提与确认流程
第三节价格主数据维护与客户管理流程
第四节客户信用管理流程
3
虚拟仿真模拟实验——销售到收款流程
第4章费用报销流程（EER）
（支撑课程目标5）
重点内容：员工主数据变更流程、员工借款流程、费用报销流程
难点内容：费用报销流程
教学内容：
第一节员工主数据变更及借款流程
第二节费用报销流程
第三节备用金借款及紧急付款流程
第5章资产管理流程（ITA）
（支撑课程目标6）
重点内容：存货管理流程、资产管理流程、折旧摊销流程、资产原值调整
难点内容：在建工程管理流程
教学内容：
第一节存货管理流程
第二节资产管理流程
第三节资产新增流程
第6章资金结算流程（BC）
（支撑课程目标7）
重点内容：营业款核对流程、应付承兑汇票管理流程、应收票据管理流程
难点内容：现金池管理流程
教学内容：
第一节营业款核对流程
第二节银行主数据维护与退单处理流程
第三节应付承兑汇票管理流程
第四节应收票据管理流程
第五节现金池管理流程
第7章总账到报表流程（RTR）
（支撑课程目标8）
重点内容：职能部门与辅助核算信息维护流程、费用待摊与预提核算流程、工资发放流
程、成本核算流程、应付保证金与应纳税金核实流程
难点内容：长期股权投资管理流程
教学内容：
第一节费用待摊与预提核算流程
第二节工资发放流程
4
第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程第六节内部往来对账与结算工作流程
第8章财务共享迁移工作
（支撑课程目标9）
重点内容：迁移整体计划制定、子公司迁移、五大业务循环迁移必查及必了解项目
难点内容：迁移责任切分、部分迁移工具
教学内容：
第一节迁移整体计划制定与子公司迁移
第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目
第三节迁移后运营工作与部分迁移工具
六、教学安排
周时数数
教学内容
第一章财务共享服务基础
12
第一节财务共享服务概述
第二节财务共享服务信息系统
第一章财务共享服务基础
12
第二节财务共享服务信息系统
第三节财务共享服务中心组织架构及职责
第二章采购到付款流程（PTP）
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第一节成品采购付款与发票校验流程第二节供应商对账与主数据维护流程
第三节应付款暂估与预付款支付流程
第三章销售到收款流程（OTC）
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第一节定金、保证金流程第二节坏账准备计提与确认流程第三节价格主数据维护与客户管理流程
第四节客户信用管理流程虚拟仿真模拟实验
课后作业
第一章习题学习课后二维
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第二章习题学习课后二维
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第三章习题学习课后二维
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预习第二章
第三章第四章
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第四章费用报销流程（EER）
第四章习题
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第一节员工主数据变更及借款流程第二节费用报销流程
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第三节备用金借款及紧急付款流程
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第五章资产管理流程（ITA）
第六章习题
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第一节存货管理流程第二节资产管理流程第三节资产新增流程
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第六章资金结算流程（BC）
第一节营业款核对流程
第七章习题
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第二节银行主数据维护与退单处理流程第三节应付承兑汇票管理流程第四节应收票据管理流程第五节现金池管理流程
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第七章总账到报表流程（RTR）
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第一节费用待摊与预提核算流程第二节工资发放流程第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程
第八章习题学习课后二维
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第六节内部往来对账与结算工作流程
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第八章财务共享迁移工作第一节迁移整体计划制定与子公司迁移第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目第四节迁移后运营工作与部分迁移工具
第八章习题学习课后二维
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第五章第六章第七章第八章第十章
七、课内实验内容、要求及学时
《财务共享模式下销售到应收流程虚拟仿真实验》，第六章第二节销售到应收流程虚拟仿真实验，2课时。
八、教学理念、方法与手段
本课程践行普惠式教育理念，使修学课程的每个学生都参与课程的所有环节，并在这个过程中切实得到成长，获得学业增值。“1231”互动教学、知识众筹研习营、专业口试、实
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务精英进课堂、课后师生面对面学业交流等课程改革与创新都是基于普惠式教育理念开展的，修学《管理会计》课程的每个学生都参与体会这些环节，并切实得到成长，获得学业增值。
本课程采用多媒体教学手段，教学方法选用以下方法组合：（1）随堂口试法（每次课的前10分钟，邀请3个学生讲解上次所学内容的逻辑，培养学生的表达能力和逻辑思维能力）；（2）教师精讲与学生自学结合法；（3）问题导向法；（4）案例分析法；（5）1231互动教学；（6）讲评典型作业法；（7）知识众筹研习营；（9）理论与实务结合法——财务总监进课堂。注：（一）1231互动教学“1”——在《管理会计》的每次课上，由老师提出与本次课程内容相关的、拓展性的专业和非专业知识问题，即“一问”；“2”——老师要求每个同学自己在课后自主查找和解决问题，即“自查”；上课的前半部分由老师随机抽点同学到讲台脱稿对着大家回答所查的问题，即“自讲”；“3”——讲解后回答同学或老师的提问，即“答疑”；在学生回答问题后，由教师随机请其他同学到讲台上，点评回答问题同学的优点和可改进的情况，即“同学评”；随后由老师对回答问题和点评的同学分别进行点评，提出改进建议，即“老师评”。“1”——在互动教学的过程中，录像机全程进行录像，记录学生的表现，供学生以录像为鉴，反思提高。这一方法，使学生在自主互动的情况下提升了的专业和非专业素质。与此同时，锻炼了学生的语言表达能力和临场应变能力。“1231互动教学”中“231”环节安排在课外，不挤占课堂教学时间。每次安排10-12名同学，每位同学10分钟。（二）实务精英进课堂实务精英进课堂，使学生与实务前沿零距离接触。为了让学生学到前沿知识、弥补理论与实践脱节的短板，拓展课堂教学的实务深度，扎实开展校企间协同培养，《管理会计》课程每学期安排一次实务精英（财务总监等）进课堂。进课堂实务精英应具有高级职称，所在企业应为拥有三家以上子公司的集团；实务精英进课堂活动写入课程教学大纲和授课提纲，使这一活动得以常态化；实务精英就所讲实务前沿知识提前一个月备课并做成课件，经任课教师审核通过后进行讲解；实务精英进课堂以由讲解和回答学生提问的方式进行；实务精英进课堂的内容和时间提前上传到学院网站的公告通知栏中。实务精英进课堂使学生在课堂上与财务总监“亲密接触”，通过实务精英的现身说法实现实务前沿与理论知识的无缝对接，消除学生对专业实务的神秘感和距离感，拓展学生对专业知识的理解和掌握。（三）课后师生面对面学业交流课后师生面对面学业交流，实现课程的育人功能。每次课后，任课教师请5名左右的同
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学进行学业交流，交流内容是与学生一起梳理明晰各自的学业路径——考研、出国、就业、创业、考公务员——及如何实现，地点可以是学生寝室或任课教师办公室。任课教师在每学期组织10-12次的学业交流，按照普惠式教育理念，保证任课班级每个同学都进行学业交流。与此同时，每学期课外安排一次师生问答式的学业成长交流。每个同学以无记名的方式，向老师提出自己感兴趣的、与大学生活有关的问题。这些交流举措能够很好地解决学生的学业困惑，促进学生学业增值。为了更全面地了解学生，在第二次课上请每位同学写出以自己成长经历、特长、爱好、学业目标等为主要内容的《自我素质评价书》；为了拓展学生的知识广度和深度，利用现代技术，开设课程微信，每周推送与课程或成长有关的帖子，在课程结束后仍继续推送。通过这些形式的学业交流，师生之间的信任感的以增进，课程的育人功能得以实现。
九、考核方式及成绩评定
考核方式：闭卷成绩评定标准：平时成绩50%+期末卷面成绩50%。平时成绩构成：出勤及平时作业10%、课堂互动30%、专业口试30%、知识众筹研习营20%、读书报告10%。知识众筹研习营、专业口试、读书报告、1231互动教学等平时成绩考核方法属于可选内容或项目。（一）知识众筹研习营1.研习书目：理论与实务前沿书籍《财务就是IT》（陈虎主编，中国财政经济出版社，2017年版）2.研习任务：（1）上课班级每个人负责研究学习5-6页的内容；（2）每个人把研习的内容在课堂上进行讲解；（3）其中一个人负责通稿串讲；（4）每个听讲的人为每个讲解的人打分；（5）每个听讲的人可以随时提问；（6）老师把同学没有讲透的内容进行补充。所有人讲完，实现知识众筹——每个人都掌握了整本书的知识体系。3.研习预期效果（1）知识众筹研习营将学、讲、评、被评相结合，真正实现了教与学的一体化目标；（2）“我的课堂我做主”：课堂真正以学生为主，是学生自我索取知识、查缺补漏的平台，是一种较好的自我理解、自我感悟的过程；（3）每个人不仅需要准备自己研习的部分，更需要的是对所有知识的通篇把握，才能
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达到融会贯通的效果。（4）作为讲课者，查阅资料和不停的思考，会对研习和讲解的内容理解得尤为深刻；（5）作为听课者，看到身边同学的思维方式和讲授风格都不一样，在快速了解学习内
容的同时，会主动借鉴优秀同学的思维方式和讲演风格，真正实现“教学相长”。（6）知识众筹研习营是高效率“合作学习”的一个非常独特的途径。4.成绩计算《财务就是IT》一书，本科生分模块讲解，整个班的同学平均分为八组，每个小组汇
总一个平均分，再将八组的平均分和助教打分加在一起，各占50%计算总平均成绩。（二）专业口试
专业口试需要建立涵盖课程全部教学内容的题库，分为专业题目和相关专业题目两类，分别打印在50张左右的密封题签上，每个题签上印有1道题目，考试时由学生随机抽取两个题库中的题目各一道。考试小组由两到三名任课教师和1名财务总监组成。考试小组的老师针对学生回答问题的情况，从专业素质和非专业素质提升的角度对学生的回答进行点评和提出可行性建议。专业口试能够提升学生的深度理解能力、综合能力、语言表达和组织能力以及现场应变能力等。
专业口试安排在期末考试结束后第三天，时间：7：50，地点：综合楼801房间，候考室802房间。同学们提前抽签确定考试顺序，排序后的名单打印三份在7:55给老师。专业口试流程：（1）抽签的1号同学8：00准时开始，后面4位同学进去观摩，1号出来6号进去，以此类推……；（2）专业口试每人8分钟，包括简单自我介绍和回答试题。其中简单自我介绍1分钟，内容包括名字、抽签号、爱好、特长和1个劣势，自我介绍不展开；（3）答题结束，老师基于职业发展对口试同学进行点评，点评你未来职业发展中需要注意的事项，机会难得，请同学们用心听。专业口试结束后，请每位同学写一份课程收获与体会（涵盖课堂教学、1231互动教学、专业口试、知识众筹研习营、财务总监进课堂等，电子版三天后发给学委。
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十、教材、主要参考书及网络资源
指定教材：1．刘海生、耿振强主编，财务共享服务[M].高等教育出版社，2021年
参考书目：1．石贵泉、宋国荣.智能财务共享[M].北京：高等教育出版社,2021年2．王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018年3．陈虎等.GBS全球共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018年4．陈虎、孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018年1月，中兴通讯，2018年5．张庆龙、董皓.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018年6．陈剑、梅震.构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升[M].北京：清华大学大学出版社，2017年7．陈虎等.从新开始——财务共享财务转型财务智能化[M].北京：中国财政经济出版社，2017年
网络资源：[1]白洁.基于业财融合的共享流程设计虚拟仿真实验，山东青年政治学院http://www.ilab-x.com/details/v4?id=3541&isView=true[2]邢晟.业财一体财务共享仿真实验教学项目，郑州轻工业大学http://www.ilab-x.com/details/v4?id=5217&isView=true[3]王爱国.集团财务共享动态运营虚拟仿真实验，山东财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3389&isView=true[4]杨书怀.财务共享模式下费用核算与管控虚拟仿真：以差旅费为例，江西财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3350&isView=true
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财务共享服务研究综述
作者：周洁乔莹来源：《商场现代化》2019年第18期
摘要：财务共享服务概念起源于20世纪80年代的美国，在“大智移云”背景下，财务共享服务模式得到了快速推廣，许多跨国企业积极建立财务共享服务中心。在我国，越来越多的大型企业在政府推动下也开始走向财务共享之路。目前，实务界，财务共享服务中心发展迅速;理论界，财务共享服务研究正在兴起，财务共享服务实践亟待先进的财务共享理论进行指导。本文将基于已有文献的基础上，从财务共享理论研究和财务共享应用研究两个主要方面对财务共享服务研究进行梳理和总结，为进一步探索财务共享服务的理论与实践提供借鉴。
关键词：财务共享服务;文献综述
近年来，大数据、智能化、移动互联网和云计算（简称“大智移云”）彼此之间相互融合，掀起了财务领域的新一轮变革。在“大智移云”背景下，传统的财务管理流程已经不能满足信息时代下现代企业对财务信息化、规模化的需要。20世纪90年代，财务共享服务中心的创建，顺应了“大智移云”背景下的财务转型趋势，通过将重复性的程序化、规范化业务进行标准化处理，通过业务整合、流程再造，建立一种基于价值网络建设的新型管理模式，解决了大型企业财务工作效率低下的问题，为企业管理服务提供了全球化最佳配置的可能。财政部颁布的《企业会计信息化工作规范》为财务共享服务中心在中国企业中推广提供了政策支持，越来越多的大型企业开始逐步建立财务共享服务中心，并且一部分企业已初见成效。财务共享服务实践离不开理论的指导，本文在已有研究的基础上，将分别从财务共享服务理论研究和财务共享服务应用研究的视角对财务共享服务相关文献进行梳理和总结。
一、财务共享服务理论研究
1.财务共享服务概念研究
财务共享概念起源于20世纪80年代的美国，美国福特公司率先实施财务共享服务，其后共享服务在理论界得到了广泛的探讨。RobertGunn等（1993）指出共享服务是一种新的管理模式。Mooler（1997）界定共享服务中心是一个独立的组织实体，为企业内非单一业务单位服务。BarbaraQuinn等（2001）认为共享服务中心是一种特殊的采购活动，共享服务本质上作为一种商业模式，是根据客户需要提供服务并收费。Bergeron（2003）认为共享服务中心是部分自治的业务部门，综合支持企业业务活动。学者们普遍认为共享服务中心具有一定的独立性，将可以标准化的业务整合到新的单元实体中，达到降本提效的目的。
在我国，财务共享的概念研究多基于国外研究的基础之上，陈虎和董皓（2008）在国内较早系统地介绍和研究了财务共享服务理论，在梳理总结国内外已有相关研究的基础上提出，
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财务共享服务是一种创新的管理模式，其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。何瑛（2010）论述了共享服务和财务共享服务的概念界定，认为财务共享服务是在对公司内各流程精简化和标准化的基础上进行整合财务运作、再造管理流程的制度安排;张庆龙（2015）指出财务共享服务其本身是流程共享，建立在信息技术的基础上;吴碧峰（2017）认为其是一种全新的集中式财务管理模式，是一系列软件系统的集成，是一种全新的组织架构形式，也是一系列标准化、规范化流程的结合体，认为财务共享服务中心可以是一级部门、决策部门，甚至是一家独立的法人公司。
国内外对于财务共享服务中心的概念基本统一，粗浅归纳为财务共享服务中心是依托于信息技术，将企业大量重复、易于标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，进行流程再造、标准化、集中处理，降本提效、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。
2.财务共享服务模式研究
财务共享服务模式作为新型管理模式，正在被国内外许多企业接受和应用，财务共享服务模式要适应企业经营管理的需要，这样才能在企业管理中发挥有效作用。共享服务模式能够帮助管理者节约大把处理日常繁杂工作的时间，可以将节约的时间用在处理核心业务上，所以企业构建财务共享服务中心已是必然趋势。企业构建财务共享服务中心之前首先要考虑一个问题：要建造一个什么标准的财务共享服务中心，即财务共享服务模式的选择问题。BarbaraQuinn（2001）及提出了财务共享服务的四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式，依据财务共享服务中心发展趋势，四种模式呈现出阶梯递进的关系。财务共享服务模式较传统财务管理模式而言，Marciniak（2013）指出企业采取财务共享这种新型的财务管理模式，通过业务流程重组，能够简化工作流程，可以提高企业财务工作效率，有利于企业发展。
我国企业在文化、法律、制度、业务流程处理等方面与外国企业存在差异，因此国内财务共享服务模式研究更多考虑到中国企业环境背景。张瑞君等（2008）以中兴通讯为例研究得出，构建中国情境下财务共享服务模式，要以财务业务为起点，还要进行循序渐进的变革文化，进而实施成本领先战略的财务共享服务。张育强和林金腾（2011）根据实施背景及目标差异，将财务共享服务划分为服务模式和管控模式。张庆龙和王泽（2017）认为我国有较充足的劳动力资源，只要设计好任务，企业业务处理将会变得十分迅速，所以众包可以作为一种新型财务共享服务模式。
财务共享服务模式受环境因素影响，无论国外学者还是国内学者都会在综合考虑企业内部环境和外部环境的影响因素下，积极探讨如何为企业构建科学可行的财务共享服务模式。
二、财务共享服务应用研究
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1.财务共享服务构建与运营研究
经济的迅猛发展，各行业规模扩张，跨国、多元化企业层出不穷。企业的规模扩张致使业务量、业务种类激增，导致管理难度增加，传统财务模式的高投入、低效率已经不适合结构、业务复杂化的企业，所以建立财务共享服务中心是必然趋势。BergeronBryan（2004）提出，共享服务覆盖范围宽泛，从财务领域到信息技术，从人力资源到物资采购，所以共享服务更加适合今天复杂的商业环境。财务共享服务中心与传统财务管理的区别主要在于业务流程，Forts（2001）认为财务共享服务中心构建时首先将公司简单的、重复性高的、零散的业务集中整合，将业务规模化处置，进行业务流程重组改造。
一、财务共享的含义和特点财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种新型财务管理模式。由以上定义可知，财务共享管理模式至少包括以下六个方面的特点。1.规模性财务共享能够通过合并各业务单位同类型的财务业务达到规模效应，从而降低企业的成本。2.专业性财务共享是一个相对独立的商业实体，拥有专业财务知识的财务人员为客户提供专业化的财务服务。3.统一性财务共享将各业务单位的非标准化业务流程及业务规则进行标准化，建立统一的操作模式，执行统一的财务标准。4.技术性流程的再造与业务的集中很大程度上需要依赖于高度发达的软件系统和电子通信技术，包括财务系统、ERP系统、影像系统等以及系统之间的对接。5.协议性通过签订服务水平协议，界定财务共享中心与客户的实际关系，明确提供服务的内容、业务时效和质量标准等。6.服务性财务共享以顾客需求为导向，以提高客户满意度为宗旨，从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。二、财务共享的作用1.规模效应下的成本降低2.知识集中效应下的财务管理水平的提高3.扩展效应下的管控能力的提升4.聚焦效应下的企业核心竞争力的提升三、财务共享服务中心财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享下的企业成本控制
俞媛媛关键词：财务共享企业成本成本控制經济效益作为新兴的财务管理模式之一，财务共享能够满足企业在成本控制方面的诸多要求。财务共享不仅能够提高企业财务管理的效率，还能够将企业的运营成本有效降低，对于企业财务组织形式的优化和成本控制工作的进行有着重要作用。一、财务共享基础理论（一）财务共享的概念借助发达的信息技术，以财务管理为基础，财务共享将企业财务部门和其他部门的职能合理结合。财务共享的主要目的是提高企业的财务管理效率，提高企业组织结构合理性，以降低企业的工作成本。有时财务共享也以创造财务管理新价值为目的，为我国的经济市场提供专业化的分散式管理方法。（二）财务共享的主要成本控制模式1、集中式作为财务共享服务的基本类型，集中式模式的应用最为普遍，是我国大部分企业在成本控制过程中都广泛沿用的一种财务共享模式。在形式和方法方面该模式与大多企业当前采用的财务集中管理方法相似，因此从财务集中式管理过渡到财务共享服务模型时，对于大多数企业的财务管理人员来说这种成本控制模式更易于理解和接受。2、对外服务式对外服务式在实际应用上开始了财务共享下成本控制模式走向市场化的第一步。在这种模式下，财务共享服务的相关工作人员可以在确保对企业内部信息安全性有所保障，在自身储备能力方面较为富余的同时，向外围提供相关专业方面的财务共享服务和成本控制指导。3、完全市场化式完全市场化模式相对于以上三个模式来说，要求目前财务共享服务必须成为面向市场和服务机构的独立运营机构，为同样面临市场竞争的客户提供财务服务。
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二、财务共享下企业成本控制的作用（一）降低企业运营成本从成本控制的运营角度来说，建立财务共享服务中心的主要目的是降低企业的日常运营成本。在企业财务共享服务中心和相关部门完成成本控制工作的过程中，就无需在公司组的每个分支部门部署所有员工的工作场地和内容，以更简洁的方式来进行成本信息的共享工作，从而在不改变整体业务量的情况下减少了业务员工的数量。与此同时，在财务共享下有效实施成本控制之后，企业可以使自身的财务业务更具细致性和准确性，并能够从根本上简化财务信息出路流程。这能够从财务信息处理的方面降低企业集团的成本和提高整体效率，在企业运营的整体过程中具有重大意义。（二）提高财务共享质量和效率在企业成本控制工作正式开展后，企业的财务政策、财务系统、财务业务流程和财务处理质量都得到统一。不仅如此，成本控制工作的处理标准和运营标准得到统一，使得基本财务运作工作得到集中，分散在各个部门的业务也得到了整合，能够有效提高工作效率和质量。除此之外，成本控制工作还为企业的控制风险工作提供了更方便的基本条件。（三）加快公司的财务共享标准化速度实行成本控制后，各个部门和公司财务中心完全分离，使得成本控制中心能够有效地整合资源，形成专业化的财务共享服务，实现业务流程、管理系统、数据口径等方面的统一，并对企业标准化流程加以推广和加速。三、财务共享下企业成本控制存在的问题（一）财务共享下成本控制方法落后考虑到企业成本控制的实际需求，落后的财务共享模式会影响公司的总体业务目标。在财务部门的成本核算中，仅强调财务成本核算，而缺乏成本核算管理，这是企业财务共享模式落后的表现。在企业的几种常见财务共享模式中，通常存在着成本控制方面的问题。例如，集中式模式通常通过合并大型财务事务和合并日常交易财务事务操作来实现大规模处理、标准化处理、准确性管理和流程优化的目标。相较于财务集中式管理的各类功能，大部分的企业会将内部基本任务的运行与成本核算功能分开，为成本核算工作开辟出专门通道。但就是这样的财务
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共享模式导致了企业在成本控制的过程中，仅仅注重成本核算，而忽略了成本核算的管理。
而财务共享模式下，成本控制工作优势才会出现定位不准确的问题。例如对外服务模式的采用能够说明企业的财务共享水平和实际情况已经可以与外围专业专家的标准水平相媲美，能够与国际标准专家和其他企业的财务共享服务共同竞争。但如果一个企业采用了单方面的对外服务式财务共享模式，就不能充分说明了企业的内部控制也达到了标准化水平，这种标准化水平是指足够专业并可借助专业化模式进行盈利，这也从一个专业方面证实了企业财务共享下的成本控制定位不准确问题。
（二）财务共享下的成本控制思维固化当企业的成本控制的思维出现固化情况时，现有的成本管理是否以控制为基础，并且是否仅强调控制成本并降低成本是企业成本控制正确与否的关键。这种成本控制思维固化的表现一方面会破坏公司对未来绩效的短期预估，看似有高成本的支撑，这会影响企业技术创新的进程和产品性能的提高。在完全市场化式下指向下，财务共享服务的成本类型和经费标准完全以市场为导向，以市场的实际发展情况来进行财务共享服务的成本控制工作。在此之前的原始内部客户是财务共享服务中心的长期客户，完全市场化式的客户方向则会导致财务共享下的成本控制思维固化现象的产生。四、财务共享下企业成本控制问题的解决措施（一）规范化成本控制随着财务共享理念的逐渐深入，大部分的企业已经意识到成本控制的好处并将其应用于企业的日常财务管理过程中。成本控制的应用已经改变了企业现有的财务共享形式，因此企业还需要规范化成本控制，以加强内部控制并充分发挥成本控制的积极作用。根据财务共享下成本控制的要求，企业需要建立规范化的业务机制，并以对该机制的实施状况进行评估，作为实施成本控制的基础。成本控制的标准化和规范化不仅是对运营财务共享模式的会计人员的要求，也是对企业所有业务人员的要求。在完善成本控制管理机制同时，有必要加强对机制执行情况的监督，以充分发挥财务管理机制的积极作用。（二）成本定额控制
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在众多的财务共享模式中，成本定额控制是最为有效的一种成本控制机制。在成本定额控制的过程中，其基本观念是首先采用对企业的材料消耗进行初步控制，达到对企业成本的先行控制;再对企业的人力资源定额和定员，实现人力资源方面的成本控制，最终对企业各项目的最后成本进行消耗控制，以达到全面控制成本的目的。
（三）提高成本控制安全性与传统的成本管理相比，财务共享模式下的成本控制更多地注重成本控制的安全性。凭借其安全系数较高的成本控制系统，财务共享模式能够为企业提供安全化的成本控制新模式。因此，财务共享下的成本控制系统能够进一步提高企业财务管理事务的安全系数，加强成本控制系统防火墙的配置管理，预防网络病毒的侵入和黑客入侵等安全事件可规避成本控制信息技术存在安全隐患为企业带来的成本控制风险。财务共享成本控制系统完善了财务部门的成本控制基本职能，减少了人为操作带来的成本控制风险，增强了财务共享软件的应用的安全性。这種管理模式大大减少了财务会计人员与外部的联系，业务数据主要通过信息技术转换为财务数据，因此应用信息技术不仅有助于完善了前端成本控制的安全性，而且以后还可以用于财务报表中的成本控制，为企业财务共享下成本控制安全性的完善提供了有力的保证。（四）加强员工培训和复核作为企业目前广泛使用的一种财务共享管理方式，成本控制工作对财务和会计人员以及业务人员的新要求在各个企业中已经被广泛认可，这极大地改变了这两种类型人员的工作方式。为了确保公司内部财务共享下成本控制的有效性，有必要加强对公司员工的技能和综合技能的培训，并基于员工优良的综合素养和专业知识，企业可以更有效地应用财务共享和成本控制。另外，财务共享下的成本控制有多个级别，需要从各个级别的人员方面来进行财务共享管理，从而减少企业的成本控制风险。五、结束语对于企业来说，财务共享的关键就在于成本控制。企业要以财务共享为主要理念，将成本控制融入到企业财务共享模式发展的方方面面，加强对企业成本输入和输出的监控力度，设立信息化的成本控制机制，减轻企业的成本压力，为企
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业成本各项事务的运行提供灵活的决策支持，从根本上提高企业的核心竞争力，实现企业的长期可持续发展。
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