浅谈业财融合存在的问题及对策论文6篇浅谈业财融合存在的问题及对策论文 本文从业财融合管理模式的现实必要性展开论述并就业务工作和财务管理的切入模式进行阐精选公文范文管理类工作总结类工作计划类文档欢迎阅读下下面是小编为大家整理的浅谈业财融合存在的问题及对策论文6篇,供大家参考。
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业财融合论文
下文是关于业财融合论文相关内容，希望对你有一定的帮助：业财融合论文(一)浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平【业财融合论文】【摘要】在市场化和全球化的经济背景下，企业当前的核算型的财务工作模式已经很难适应新环境的要求，而业务与财务结合的管理型财务模式成为未来企业管理的新潮流。业财融合的管理模式加强了财务部门和业务部门的协作和沟通，提升了业务部门的决策化水平，实现了财务对于业务的全流程监督。本文从业财融合管理模式的现实必要性展开论述，并就业务工作和财务管理的切入模式进行阐述，并加以案例进行分析。
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【关键词】业财融合现实必要性切入模式一、引言财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作，涉及到企业运营的各个方面，并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、激励等一整套循环流程，但是，当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节，既没有发挥财务的决策功能，也没有实现财务管理的监督职能。要改变这种现状，就要打破现有的常规模式，推动财务管理工作由幕后转移到幕前，财务人员参与业务部门管理，财务与业务充分融合，实现决策监督性的主动式财务管理模式。二、加强业财融合的现实必要性1、业务和财务融合是提升财务管理水平的基础在很多企业，财务工作都被视为是
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事后的反映工作，反映工作只是财务管理工作一个环节，并且是一个事后环节，而诸如预测、决策等功能根本没有发挥的余地。这是因为，实际情况是财务部门往往单打独斗，没有深入业务部门，了解业务内容和现金流特征，这样的结果造成财务工作无法体验出管理作用。以项目投资管理为例，领导层希望财务部能够制定出一套可行性评估报告，这就需要财务部获取详细的数据进行加工分析，财务部不可能凭空想象，需要与其他部门协调，参与整个项目规划过程，这样才能正确全面地搞清现金流。只有财务与业务的融合，财务人员才能对业务的具体性质有深入的了解，这样，财务管理工作才能有的放矢，否则，财务预测无法做到精准，财务核算也无法做到精准，财务分析就无法做到有理有据。财务工作要想从幕后转移到幕前，从被动转向主动，首先做到财务工作方式转变，即改变以往财务工作与业务相分离的状态，实现两者的融合。
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2、业务和财务融合是企业强化风险预警和防范的需要随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断拓展，甚至会涉足于新型业务，并且企业的机构数量也在不断增长，企业的管理幅度将增宽，这无疑增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险，企业需要建立起一套风险预警机制予以应对，而业务和财务的融合能够进一步增强风险预警机制功能的发挥。首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门闭合的运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，这种协作工作模式能够加强业务部门的财务监督职能。其次，财务工作延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见。再者，企业在建立风险预警机制时，往往采用一些财务指标
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进行衡量，业务与财务的融合有利于财务指标和标准的科学性，加强财务指标的预警作用。3、财务和业务融合是实现价值管理的最大化企业价值最大化是企业经营的目标，价值管理也是财务管理工作的一项重要原则，价值最大化就是要实现经济资源配置的最大效用。价值最大化的目标是融入的到企业经营的各个环节，例如，采购环节要实现采购成本的最小化；项目投资要实现现金流量现值的最大化；资本结构要保持合理的比例。对于这些工作，单纯依靠业务部门是无法完成的，因为业务部门大多情况下追求是结果，容易忽略到工作的效果。财务部门的参与能够改变这一现状，财务部门对于成本和效益比较敏感，当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据。如财务部门要实施作业成本法
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改进成本管理，通过与生产部门的合作，识别出产品生产的各个增值作业，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的融合使得企业的价值管理成为可能。三、财务与业务融合的实现途径1、组建业财融合团队，建立业财融合机制业财团队和业财合作机制是实现业财融合的前提。业财合作团队通常是由财务人员、业务部门和营运部门等共同参与的合作团队，财务人员应该具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为整体团队提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。目前，这种业财融合有两种模式，一是派驻财务人员驻进业务小组；二是成立业财融合组，设立业财融合岗位。另外，确定业财融合团队的运作机制也非常重要，运作机制本质上就
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是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。2、以全面预算管理为切入点全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，具有全方位、多点面的特点，能够把企业所有部门都融入进来，是实现业财融合非常恰当的一种管理方法。因为预算是一个反复沟通、反复反馈和反复纠正的结果，需要全员参与和各个部门与单位的积极配合。预算管理中最麻烦的问题在于预算过程中的协调问题，因此，企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，并下设预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组。预算在编制过程中，应有财务部牵头，由专人直接对接各个
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职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究历史数据和市场价格信息，制定详细的预算计划。在预算执行过程中，因为预算的各项收支都要经过财务支持系统，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。以上海电力公司为例，以往的预算管理暴露出很多问题：执行力度不强，奖惩机制流于形式，瞒报预算执行情况。为了改善目前现状，充分发挥预算控制作用，主要通过以下三个方面的努力：（1）利用信息技术，精细化预算编制；（2）统一平台，财务系统及时追踪预算额度执行进度，杜绝瞒报现象；（3）财务部门在每一月度和每一季度编制预算报表，及时评价分析，提升预算执行力。经过以上努力，上海电力公司的预算偏差大幅度减小。3、以成本管理工作为切入点成本管理是企业经营管理的一条主线，也是连接财务部门和众多业务部门的一条主线。成本管理就是通过成本
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预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不断优化业务流程和消除不增值作业，实现成本效益最大化的目标。成本管理的本质就是将控制的重心前移，从源头上明确成本控制的目标，将目标分解到每一道工序和每一道作业，将责任划分到每一个部门和每一个员工。而现实中存在的问题有：（1）企业的成本目标模糊，缺少成本预测；（2）成本定额缺乏科学的标准；（3）成本核算过程粗放，成本信息失真现象严重；（4）成本分析和业绩评价流于形式。以上问题反映企业管理上的突出问题，很大程度上在于财务与业务相分离，不管是成本预测，还是成本分析，成本管理的所有环节都缺少不了财务部门的参与管理，缺少财务部门的牵针引线，业务部门就难以实现业务流程再造。以定额管理为例，定额管理的精髓在于将业务流程分割成不同的作业单元，从而实现定额结果的“精”与“细”，它需要财务人员深入到业务部门
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或加工车间，详细了解业务运作流程和识别增值作业，与业务人员相互沟通和协作，这样才能做出具有激励和控制功能的定额标准。以武汉钢铁股份有限公司为例，在面临外部市场不景气的压力下，武钢股份决定利用财务支持系统，重新规划成本流程，已达到减少效益差的生产线，提高经营效益。武钢股份采用目标成本法的管理方法，重新倒置以往的管理流程，具体表现为：营销部确定产品结构、销量和价格方案，由领导小组审核确定，然后由计财部测算成本和利润，领导小组安排会议，根据利润预测调整产品结构，根据成本预测倒逼工序费用和钢铁成本，再由钢铁成本倒逼原料成本。通过这个管理流程的再造，2013年武钢股份的盈利产品比例增长5个百分点。4、以投资管理为切入点在企业的不断扩张过程中，投资似乎成为企业管理者不可避免的一个话题，投资的内容是丰富多样的，小到投
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资一条生产线，大到企业的并购扩张战略。投资管理过程大致分为以下三个阶段：前期评估和预算过程控制以及后期维护管理。不管在哪一阶段，都离不开财务决策支持系统，都离不开财务专家的参与。在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。四、结语以往的核算型财务管理模式具有
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滞后性和被动性的缺陷，无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用，而业财融合模式是财务运作由核算型向管理型转变的支柱，能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。推动业财融合模式的实施需要建立新的组织机构和确立协作模式，可以从预算管理、成本管理和投资管理等为切入点，实现财务支持与业务决策的充分融合。【参考文献】[1]刘雪松：积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（1）.[2]段君亮：积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版），2015（4）.（责任编辑：赵小茜）业财融合论文(二)略谈如何实现通信行业的业财融合【业财融合论文】摘要：改革开放以来，经济迅猛发展，市场竞争日趋激烈，面对复杂的国内外市场形势，积极实现业
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财融合与统一成为企业管理的共识，业财融合是企业发展的迫切需要也是市场经济发展的客观需求，作为一种新型的企业运营模式，为企业的发展奠定管理基础。本文主要针对通信行业的业财融合进行分析，探讨通信行业业财融合的实施与创新之路。关键词：通信行业业财融合措施探讨电信行业作为新兴的产业，在经历产业改革与重组后，形成了三大运营商全业务经营增长管理格局，竞争日趋激烈，市场竞争加剧。面对不断增长的通信用户，一定时期内通信业务额却出现明显下滑迹象，企业盈利空间无形缩小，企业竞争压力加剧。与此同时，语音、数据、宽带等通信基础业务同质化及互联网业务的拓展延伸，使得我国通信企业面临更大的生存与经营压力。当前通信运营商一方面着手成立处理不同增值业务的子公司，借助产品差异化管理与
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服务增加企业经营收入，另一方面借助业财融合一体化战略，整体提升企业运行能力。通信运营商实施的一体化管理战略在实施的过程中取得理想预期，但是就目前发展来看，还有较大的延伸改进空间。一、业财融合概念分析简单定义，业财融合是业务财务一体化的简称，其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通，企业前台业务管理与后台财务管理存在分离现象，业务管理更侧重于企业内部管理人员及外部行政管理、证券市场的财务报表管理。基于会计角度的分析，业财融合属于管理会计的分类，为企业管理人员提供各方面的参考与分析。二、业财融合措施分析（一）注重异构数据库的建构及数据资源的共享、财务凭证自动生成建立包含数据采集及财务凭证有效对接的数据交换系统，实现人力资源管理、市场开发管理、资金有效分析及
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通信项目开发等业务单据到财务核算凭证数据的自动生成与备份。首要的是做好业务数据的有效采集与整理，根据业务逻辑对财务凭证模板进行定义，借助凭证模板实现业务数据到财务凭证的自动转化，在传输方式的选择上选择中间库传输方式，具体实现步骤如下：一方面进行业务系统级财务系统单位的有效对接，将业务系统、分承包商及供应商作为主体对应对象，建立清晰独立的对照表，并通过集团公司机关、项目分部进行有效映射。另一方面是积极实现架构与会计实体的对接，对于业务系统中的标准单位数据传输到中间库，完成系统数据的提取，形成清晰的对照关系。最后一方面是积极做好个人往来的有效对接，借助财务系统的个人往来主体对应，建立对照表，借助集团公司机关及项目分部进行有效映射。（二）建立总收入与总成本的预计收入信息化模型借助企业自身的丰富资源、充分挖
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掘竞争对手的相关资料信息及市场条件的对应分析，制定完善的战略控制成本及企业目标成本，将完善的标准提供给企业的经营管理者，帮助其统计分析项目分部完成的项目预计收入与实际支出成本，并基于此做好实施项目战略成本控制，做好通信工程新兴项目的全程风险分析及动态监控，最终形成一套完善的通信项目成本管理与控制的数学模型对应数据处理系统，实现各个成本相关的系统数据的有效对接，借以实现业务施工项目的预计总收入、预计总成本自动生成及各项利润的经营分析。其中通信项目的预计总收入根据原合同清单及当季累计变更的业务数据进行自动生成，对于已发生的成本根据截止到当季各成本业务数据进行自动生成，其中预计发生剩余成本根据实际的总收入预计工作量进度管理模块进行累计计算出通信工程量所剩余的工作量。在预计总收入及总成本的管理信息模型过程中，明确管理各模块的主线是主合同清单。
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三、通信企业实施业财融合的条件分析当前，通信运营商多年的业务积累与新形势下网络与财务的应用建设是实现通信行业业财融合的有利条件，当前通信运营商已经建立起较为完善的业务与网络双重支撑体系，涉及到通信客户、通信产品、合作渠道、合作战略伙伴及市场营销、网络与实体销售、通信服务、通信运营与维护等多个方面，多个主体。新形势下电子商务与互联网业务的飞速发展，通信运营商积极投入新型的电子化渠道，综合多种电子服务手段，注重通信行业服务效率与服务质量的提升。积极致力于通信运营商向电子商务的转变。与此同时，为了最大限度实现对市场投资建设、市场经营运行、网络运营与管理及相关的行政综合活动管理，实施涵盖了人力、财力及物资、工程成本预算及报账管理、财务会计等多项内容，多个方面的财务控制。通信运营商逐步扩大实施范围，延伸到各个子公司及对
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应的分支管理机构，加强对整个公司的一体化管理，借助流程的自动化与高标准化，一方面提升通信企业的运行效率，另一方面规避通信企业财务风险，为通信企业的健康发展奠定基础。四、结束语通信行业作为我国支柱产业之一，其迅猛发展的态势预示着通信时代的到来，随着网络的推广与普及，互联网与电子商务的客观冲击，通信行业如何实现更好发展成为下一步思索的问题，针对通信行业涉及面广，项目繁多的既定事实，保证资金安全，做好财务管理尤其重要，业财融合为通信企业的资金管理与业务掌控提供了新思路，积极尝试多种途径实现业财融合，创新企业管理模式，为通信行业的进一步发展奠定前提基础。参考文献：[1]苏亚民.论企业财务业务一体化的构建[A].中国会计学会会计信息化专业委员会.第九届全国会计信息化年会论
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文集（上）[C].中国会计学会会计信息化专业委员会：，2010：6[2]刘媛，刘桢.财务业务一体化应用的探讨[J].中国管理信息化，2010，17：7-8[3]袁纹涛.X公司财务业务一体化的设计与评价研究[D].华南理工大学，2013[4]张双林，曾勇，李莉.实现财务业务一体化提升企业核心竞争力――川煤集团实施项目的启示[J].国际商务财会，2012，07：22-25【业财融合论文】业财融合论文(三)推进企业的业财一体化战略摘要：随着市场环境的进一步发展和经营管理的不断细化，财务人员的职能也进一步演变，财务服务与财务监督职能也不断深化。动力之源是财务信息系统的高速发展，使得财务也从繁琐的常规工作中解放出来，有了更多的时间进行思考和规划，不再是扮演数据核算与统计的角色，而是以管理者的身份融入到经
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营管理中，协助销售人员共同提升经营质量，降低经营风险。但在实际经营管理中业务与财务之间因各自不同的出发点导致两个部门存在许多的矛盾。财务业务一体化的工作模式也因此受到了重重阻碍，笔者就以上方面在本文做些探讨，希望对改善业财关系有所帮助。关键词：业财一体化服务监督一、企业管理过程中业务与财务之间的主要矛盾财务服务与监督本身是对相互矛盾的一对职能，财务人员要把握处理好二者的关系，做到双向并重，监督融于服务之中。随着市场经济的激烈竞争，业务对财务的依赖性不断提升，较为先进的企业财务人员已经融入经营向决策型发展，但不得不说业务与财务仍然存在着较多的矛盾。如业务为了实现年度销售任务将信用周期不断放长而获得更多的订单，对于财务而言更长的应收款则意味着更大的风险及资金成本等等。
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（一）服务与监督的矛盾财务人员分析经营，服务业务，但财务作为垂直管理的部门，对于上级财务部，财务人员要积极主动的暴露问题，强化过程管控，严控风险，对标同行或竞品，挖掘经营问题，有时因预判不准，预算制定过低，实际经营达成可能很好，但与行业相比可能非常差，这种数据是业务端最不愿看到的，也是财务人员最担心的情况，因为无论如何做都无法让双方满意。在研发、采购、生产等模块也是如此。比如供应链，财务人员协助采购人员选择最佳供应商，评估其的资质、分配定额、材料价格、品质等，有时采购人员很辛苦寻找的供应商会被财务因资质不符而否决，采购人员也会非常反感财务人员对其原材料进行市场性价比对，这是最常见的监督导致服务失效，其实从各自的角度出发都没有问题，关键是如何平衡经营中的利弊。（二）及时性与准确性
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及时性与准确性对于财务来说是另外一对最常见的矛盾体，以目前的大多数企业来看都是牺牲及时性以提高准确性，比如每个月的经营会议，以笔者所在公司举例12年之前每个月要到20号才能召开，数据的有效性大打折扣，经营改善动作很难开展，但是如果提前那么数据的准确性就无法保证，数据的聚焦、多维度分析就不够全面，无法真正的挖掘出有价值的信息，所以及时性与准确性考验的是整个公司的效率与反应，特别是当前激烈竞争的环境，市场信息十分透明的情况下，及时、准确对企业发展具有非常重要的意义。（三）财务制度得不到执行财务在预算管控的过程中，经常会出台一些管控制度，比如为控制风险，财务对超账龄的库存及应收款进行负激励考核，实际过程中业务人员总会有这样那样的借口来进行特批以免于考核，使得财务的管控流于形式，即使得到执行了，业务人员也会怨声载道，那么辛
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苦的取得订单，为公司付出还要被罚款，财务管的太多了等等，使得财务人员十分尴尬。其实从各自的角度来说，双方都没有错，财务是站在公司角度思考，出台政策，控制风险，规范流程。业务自身也不想发生风险使公司产生损失，关键是如何取舍量利，在适度盈利的情况下，确保利润最大化。二、推进业财一体化的具体策略（一）高层思想统一企业管理层对经营管理方向是否统一对企业的内部协同起决定性作用。思想统一，步调就会一致。围绕战略目标，掌控发展节奏。而对于业财一体化的推进就要求财务与业务的管理者要统一思想，业务要认同财务得管理理念，财务要理解业务的困惑，以专业严谨的工具方法，支持业务工作的开展。思想统一主要分为二个层面，第一层面是高层管理人员，比如企业CFO与CEO，CFO不是监督者，而是参谋长。
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笔者所在的公司，CFO与各销售总监、CEO之间就建立了一种良好的信任关系，销售端有问题第一时间会咨询财务意见，财务端发现问题会协同业务一起去改善。第二个层面是二级单位，如国内销售、海外销售等单位，二级单位的财务经理与业务负责人之间业财关系比较突出，因为财务的双重领导关系，财务经理需要对上级财务部负责，暴露本单位的问题，同时需要辅助本单元负责人做好经营，第二层面的业财关系一是要求财务经理自身具有一定的高度，懂得把握尺度，另一方面需要上级财务领导如CFO与本单位的业务领导思想统一，要支持下级财务的管控工作，否则下级财务的工作会非常难以开展。第三个层面是三级单元，如区域销售单元，营销中心等。（二）服务与监督分离借助于信息化的不断普及，数据的及时性及准确性得到了不断的提升，使得财务的服务与监督职能分离产生了可
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能性。主要围绕一收一放开展：收的是风险、收的是业财矛盾、收的数据、规模化效率，将二级、三级单位业务与财务之间所有有矛盾的工作上移到总部集中管理，让下面的财务人员全面以业务为中心做好服务工作。以笔者所在公司为例，如费用审核由原先全国各地营销中心财务分散审核集中到总部统一审核，不仅降低风险而且提升了效率。放的过程是服务的深入，管理的精细化。如在各业务单元配备专业财务人员，扁平化管理，对问题以项目的形式攻克，管理直接延伸到价值链的整个链条上，这些财务人员不再担任监督的职能，所有的数据通报、考核由上层财务部统一管理，下层财务人员与业务协同解决问题。（三）信息系统建设信息系统建设，是企业提升效率的重要工具，信息系统是连接财务与业务的重要平台，系统的开发必须要融入财
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务的管控，比如信贷控制、资源、价格的管控等，但是过多的管控又使业务的自由性大大折扣，拒绝使用，最终可能导致系统失败，所以系统的前期规划非常重要，必须要得到业务的认可。很多企业在做系统开发的时候无规划，完全依赖开发商，开发商将其他企业的模式照搬照抄的拿过来，即使经营模式一样，企业的文化也不一样，人员思想层面也不一样，系统的控制逻辑就会大相庭径，因此信息化建设是一把手工程，需要业务和财务甚至整个公司做足前期规划，共同推进，只有这样，在后期的业财管理过程中，财务才能用好系统做好管控工作，业财矛盾才不会出现原则性矛盾。（四）业务管业务任何企业财务人员管业务人员都是管不好的，只有业务管业务才能推动工作，大业务（管理层）管小业务，财务的管只能解决表面问题，而业务管业务是自上而下的绝对服从。财务要推动一项工作，第一项要做
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的工作是找大业务，真正的说服大业务接受，很多时候这第一步其实是最难的一步，因为角度不同，关注点不同，但是如果这第一步完成后，后面的所有工作的开展就非常简单了，因为大业务认可，小业务最终会自动的接受。（五）简单管理企业管理中越来越强调简单管理，财务人员更要学会抓大放下，从上往下，比如应收账款管理，因为精力，资源有限如果眉毛胡子一把抓，最终什么都管不好，就抓前五大客户，关键是执行力，抓住前五客户就一抓到底。比如财务通报，内容太多阅读较累，内容太少管控不全，这时最重要的是学会变化，抓住关键。其次是体系化、规范式的管理思维，形式简单，内涵深刻把握，确实戳中要点。形成习惯和行为认同。越是恶劣的市场环境，越是强调反应速度，简单让更多的人快速理解，快速执行，财务与业务的沟通，对销售的预警、服务都应充分应用简单管理的原则，业务就
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负责订单，财务做好简单背后复杂的工作。四、结束语业财一体化的融合，是企业管理下一阶段的发展趋势，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力，所以如何提升业财的融合度，加强内部协作是所有财务以及业务管理人员要认真思考的问题，因此对目前财务与业务在经营管理过程中遇到的各种矛盾提出切实可行的解决方案十分必要和重要，只有解决这些内在的矛盾，企业才能管理顺畅，提升竞争力。参考文献：[1]冯玲秀.浅论财务人员如何扮演好服务与监督的双重角色[J].中国总会计师，2012[2]庞良民.管理：简单才能高效[J].管理科学，2011
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基于大数据时代背景之下，现代企业也迎来了更多的挑战和机遇，为了进一步实现既定发展目标，面对内外部环境的不断变动，企业需要根据自身发展情况及需求实现“动态化”的战略管理。强化财务管理是企业的首要任务，业财融合是企业财务管理中的重点，加快业务和财务的有效融合能够提升企业的财务管理水平，同时也能消除企业财务和业务之间的隔阂，企业应明确业财融合的重要性。为了实现企业的长远发展，财务管理要和企业的各项业务活动充分协同发展，不断提高企业的财务管理水平，因此要突破传统的财务管理方式，加强企业业财融合。当前，企业各部门各自为政，信息互不共享的工作方式已经不适应经济发展的需求，业财融合能更好地让企业发现自身存在的问题，是提升管理效率，增强应对风脸能力的重要途径。因此探讨业财融合的实现方式具有重要的现实意义。基于此，文章首先对企业业财融合的相关内容进行概述，然后梳理分析企业业财融合中存在的问题，最终针对性地提出相应的解决措施，旨在为企业业财融合提供相关借鉴与参考，以促进企业财务更好地发挥应有的作用。
关键词：企业;业财融合;问题对策
随着目前整体经济形势的变化，我国企业发展处于压力和机遇并存的状态，竞争趋势逐渐进入白热化阶段。企业为了获得更好的发展机遇，获得一定的市场竞争份额，需要强化内部管理力度，进一步推进业财融合建设工作，助力企业实现业务、财务信息“一体化”。将“一体化”作为基础内容，企业战略统一化作为发展目标，不断促进企业各部门之间的协作性，从而有助于企业实现可持续发展。
一、企业业财融合概述
（一）业财融合定义
业财融合主要是指现代企业在经营发展过程中实现业务和财务工作的高度结合，也就是企业财务工作人员在完成自身基础工作内容的同时，对企业组织结构、业务部门运营情况及业务活动进行全面性分析，充分了解各项业务活动的开展流程，对于业务活动的运作具有明确掌握，科学合理的将财务管理工作引进到业务工作当中，帮助企业实现资源最优化配置。在业财融合实际运行过程中，财务部门除了需要完成基本的账务、核算和监管工作以外，还需要与业务工作进行结合，做到事前预测、事中监管、事后控制，从而有助于将财务工作全面深入到业务工作流程当中。
（二）企业业财融合的重要性
1.有助于提高企业财务管理水平
企业以往财务工作过程中，仅需要完成核算、会计工作内容即可，并没有对业务工作内容进行全面分析，对业务工作流程也缺乏充分了解，从而导致企业财务管理工作和业务工作相脱节，两部门处于独立运营的状态，无法保障企业财务管理工作实施效果。然而企业在实行业财融合后，财务管理工作可以对业务活动的内容及实施程序具有充分了解，同时根据业务工作的特征及实际运营情况，高效地进行财务管理工作;同时收集企业业务活动的相关信息，由财务部门进行数据分析、核算和预测，促进业务和财务部门之间的协作性，有效提高企业财务管理水平。企业有效地推进业财融合，有助于不同部门之间共享信息，使得企业人、财、物等方面得到最有效的利用，有利于企业实施全面预算管理这一项复杂的企业管理活动。全面预算管理应把所有员工都调动起来，不只是财务部门的事情，企业的所有部门都应该参与。全面预算管理应体现在企业的每一项经济活动中，包括财务、经营、投融资等活动，以及企业的人力、物力和财力等方面，企业的供应、销售和生产环节无一例外都将纳入预算管理。企业经济活动的事前、事中和事后都应纳入全面预算管理。全面预算管理在企业管理活动中是非常重要的，它是一个全员参与、覆盖业务全过程、跟踪业务全过程的复杂的综合性
强的管理活动。企业业财融合加强了部门之间的沟通和合作，给企业实施全面预算管理提供了一个良好的环境。
2.有助于加强风险防范、内控力度
企业在业财融合建设过程中，财务管理工作人员需要参与到各项业务活动当中，不仅可以改善原有独立工作方式的弊端问题，而且可以促使财务管理获得业务工作的相关数据信息，从而有助于预算监控工作的实施。并且通过有效实行业财融合，能够及时识别实际工作过程中存在的风险，进行有效控制，保障内部控制工作落实到位，有利于構成有效的工作模式。推进业财融合，不只要从形式上让业务流程和财务流程融合，消除业务部门和财务部门之间的沟通障碍，还要从实质上将财务管理融入企业业务管理的各个环节中去，找出增值作业和不增值作业，将增值作业完善改进，将不增值作业消除或咸少，很显然这是一次对现有财务管理流程进行再梳理的过程。财务管理流程再造的过程包含三个节点：第一个节点是原始业务数据控制流程再造，目的就是在财务部门与财务部门之间建立标准的记账凭证原则，取消原本财务部门和各部门之间烦琐的原始凭证传递，在业务发生时由信息系统自动生成电子会计凭证通过信息系统在各个部门之间高效传输，从而实现信息的共享。这些信息涵盖业务经营活动中的供应商产品、设备以及客户等信息，而不只是财务
数据信息。第二个节点的业务流程再造，是对第一个节点输入的信息进行加工整合。原来企业财务会计人员往往会消耗大量时间来编制各类会计报表，而现在经过第二个节点业务流程再造后，对于有用的信息，系统会按照模板自动生成各部门所需信息，使财务人员从烦琐的会计核算中解脱出来，让其更好地发挥监督的作用。第三个节点的流程再造是建立用户查询反馈界面，业务部门通过界面取得想要的信息，对于不合理或者不能取得的信息提出改进意见进行反馈，该节点需要开通与前两个节点的反馈接口，使整个流程形成一个有机循环系统，促使整个流程不断优化完善。企业应当制定相关的制度，完善企业的组织架构体系。企业将部分财务人员安排到业务的各个部门中去，让财务人员掌握本企业业务开展的规则和企业的经营理念，进而结合自己的财务知识，更好地利用和分析财务部门得到的财务数据，来指导业务部门开展业务，以更好实现财务与业务活动的融合。同样地，企业还可以在业务部门选派有潜质的业务员，将其安排到财务部门学习，扮演财务观察者的角色，让其站在业务的角度对财务工作提出改进意见。
浅谈如何推进企业业财的融合-财务管理毕业论文-本科毕业论文-毕业论文
——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：业财融合是指企业经营活动与企业财务管理的融合。
它可以优化企业的组织和管理,整合企业资源,建立统一的业务流程和标准。随着我国现代企业制度的完善和科学技术的迅速发展,企业业务与财务的融合已成为我国企业可持续发展的重要管理方式。然而,业务管理与财务管理的融合并不容易。因此,如何按照自己的管理模式优化管理结构,加快业财融合是现代企业面临的重要管理课题。
关键词：业财融合;瓶颈;途径;
一、企业实施业财融合的意义
(一)业财融合为企业提供资金和战略支持
众所周知,财务管理在企业管理中的地位与作用,是极其重要的。没有财务管理的企业就像一个没有心脏的人,财务贯穿于企业的整个业务过程,如收入、支出、利润等。财务人员可以科学地分析企业的这些数据,编制企业财务报告,为企业管理者提供真实、完整、有效的财务信息,有利于企业更好的管理和决策,实现企业的良性发展。而这些数据的来源正是业务活动,因而不管具体的业务活动来讨论财务管理,这只是一句空话,没有实质意义。因此,企业必须实现财务与业务的融合,才能更好地发挥财务管理的作用,增强市场竞争力,促进企业发展,实现企业价值,从而实现企业发展战略目标。
(二)业财融合可以提高企业的综合管理能力
企业财务管理在企业发展中起着重要作用,从企业的采购业务,资产管理,销售业务,到研究与开发,工程项目,担保业务,外包业务,都离不开财务部门的参与。企业所有活动的资金都必须有财务部门的预算安排,才可以将资金用于业务的各个方面。如果业务部门与财务部门之间缺乏有效沟通,可能影响企业的正常生产经营活动,甚至会影
响企业的生存和发展。因此,业务与财务的融合可以确保企业的良好运行,长远发展。
(三)业财融合可以强化企业的价值理念
企业的价值是企业发展的灵魂。它可以增强企业的凝聚力,促进企业文化的健康发展,合理地将业务和财务结合起来。财务管理不仅要做好财务工作,还要了解掌握企业的经营管理业务,企业的价值管理模式,引导企业日常活动。而业财融合的财务管理可以充分发挥业务与财务的协同效应,提升财务管理的企业价值,促进企业健康快速发展。
二、企业实施业务财务融合的瓶颈
(一)财务管理与业务管理之间的脱节增加了业财融合的差距
企业经营管理需要其财务活动和业务活动的支持。但是,由于
各自的职责不同,财务和业务部门的管理目标往往不同,因此业财融合的基础薄弱。在目前阶段,我国企业业务管理与财务管理脱节的现象相对普遍,这种现象无助于现代企业的精细化管理和资源整合。当前,大部分的企业的财务部门对业务的指导和参与十分有限,财务管理职能与效益尚未得到充分发挥。在企业经营管理过程中,业务部门往往为本部门的发展目标、考核目标而着想,在责任和义务方面与财务部门相互推卸。例如,在销售业务中,大量的赊销导致应收账款无法收回形成坏账损失,财务部门会说销售没有做好客户信用调查,而业务部说财务部门没有做好欠款催收工作。因此公司财务与公司业务管理之间的脱节增加了业务与财务融合的差距,影响了信息的传递甚至严重影响了企业管理层的决策。
(二)信息技术建设滞后,制约着业财融合的建设进程
在企业业财融合的过程中,业务与财务需要不时的沟通与交流,而这就需要相应的信息系统作桥梁。当前,企业虽有财务核算、资产管理、办公自动化等信息系统,但各个系统互不连接各自,不能相互访问,因而数据信息不能共享。这种信息系统已不再适用于现代企业的经营管理活动。当前尽管一些企业领导已经意识到企业业财融合对企业发展的重要性,但信息化建设滞后,已阻碍了企业业财融合的进程。
(三)人力资源配置不合理,业务财务一体化建设执行不力
随着经济的发展与全球市场的一体化,我国企业的经营业务范围不断扩大,对员工整体素质的要求也越来越高。当前许多企业财务管理还注重于传统的财务核算,财务人员比例远远高于管理会计,管理会计的分析功能没能充分发挥。另外财务人员由于长期注重于财务核算工作,企业的实际业务管理,对企业生产经营业务知之甚少。对业务部门来说,也缺乏综合人才。虽然大多数业务岗位上的员工都是本岗位的专业人员,但走出岗位都是新人,更不用说了解掌握财务管理方法技巧了,因而与财务部门的沟通存在困难,进而造成有的财务信息不切合实际。
三、推进企业业财融合的建议
(一)打破管理机制,优化流程,建立业务与财务融合的渠道
首先做好顶层设计。业务与财务融合是企业提高管理和管理能力的重要手段,也是企业管理发展的必然趋势。但由于受传统企业管理理念的影响,业财融合绝非易事,需要企业领导层、决策层改变管理机制,理顺经营思路,思考如何引导业务与财务的融合,如何加快业财融合的进程,设计实施经营管理的机制,进而推进企业业财融合的进程。其次,做好业务部门与财务部门关系的协调工作。在许多企业,业务部门与财务部门在企业内部很少往来,有的甚至彼此猜疑,关系不甚融洽,因此企业要经常组织各种集体活动,鼓励职工积极参与,加深彼此的感情,为业财融合打下基础。最后,找准业财融合的切入点。我们知道,财务与业务的合作需要找到相应的可合作的地方,这就是切入点。在经营管理过程中,预算管理,成本管理,资产管理等是企业业财融合的最容易实施的地方。一方面这是财务管理的主要内容,是业务部门与财务必须共同参与的工作,合作机会多,另一方面,财务部门对财务管理有着专业的方法与技术,可为业务部门提供相应的技术指导,同时财务部门又需要业务部门及时向其提供生产经营的各类数据信息,二者各取所需,进而可以加深二者的融合。
(二)加强信息化建设,促进企业财务与业务的深度融合
随着科学技术的不断发展,信息技术已成为企业有效管理的
重要工具。在企业业务与财务的融合过程中,借助信息工具,企业可以优化组织流程,删减不适应企业经营管理活动的繁琐流程,提高工作效率。一方面通过整合众多信息系统,更方便管理会计等各方面数据信息的收集与共享,另一方面,它可以根据不同的要求自动生成相关的信息,从而推动业务与财务的深度融合。例如,ERP系统是高度集成的跨部门的应用系统,在系统中只输入一次数据信息,就可以在财务和业务之间实现数据共享,进而加强财务与业务交流与合作,推进业务与财务的快速融合。因此,为加快业财融合的进程,企业应加强信息化建设,整合各个不同的信息系统于一体,优化内部业务流程和管理流程,并实现财务、业务管理流程的自动化,进而深度融合业务与财务管理。
(三)提高企业人员的整体素质,筑好业财融合的基础
业务活动与财务活动的融合有利于企业管理能力的提升,也对企业管理团队的建设提出了更高的要求。加强人才队伍建设,提高企业人员整体素质,是促进企业业财融合的重要条件。首先,要提高管理会计人员的配置,管理会计是企业业财融合最有效的工具,它通过业务分析与财务分析使二者快速融合在一起。其次,要培养一支业财融合的综合性人才队伍,为财务人员与业务人员之间的沟通与交流提供平台。最后,要督促鼓励财务人员深入到业务的第一线,了解业务内容,
熟悉企业的相关业务知识,同时普及财务管理知识,让业务人员理解和掌握财务管理方法和流程,进而积极参与企业的各项财务管理工作,为财务提供财务分析的数据信息。
四、结语
业财融合是企业完善现代企业制度的必由之路,这也是企业不断拓展业务,扩大业务规模的重要保证。当然,实现业务与财务的真正融合并不容易。企业应克服财务和业务部门管理与绩效目标之间的脱节或冲突,建立稳定的业务和财务沟通机制。打破管理障碍,建立统一的标准和流程,形成有效的相互支持和相互制约机制,依靠现代信息手段实现企业管理与财务管理的深度融合。可以预见的是,随着现代企业制度的不断完善和科学技术的快速发展,企业利用业财融合的模式将更加成熟,进而可以有效地预防和控制企业的经营风险,提高企业的管理水平。
参考文献
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及对策
摘要：我国经济自改革开放之后始终处于高速增长阶段，诞生了大量企业，形成了发展的良好经济环境。但我国的经济市场有着鲜明的社会主义特色，市场规律和环境的变化与国际市场相比具有较大的特殊性，企业想要占据更稳固和更大的市场份额，必须采用与市场相适应的经营模式，并随着市场变化而变化。在激烈的市场竞争环境中，只有科学创新经营模式、充分利用现有资源、着重提高市场竞争力的企业具有更大的发展空间。业财税融合能够弥补传统财务管理存在的缺陷，与当前的市场经济环境更为适应，可以将企业的业务工作与财务和税务工作进行紧密结合，保障企业更健康的财务管理状态。
关键词：企业发展；业财税融合；战略方案
引言
随着市场经济的进步发展，企业面对的市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争中，企业需要积极推进改革工作，尤其要重视财务管理转型，加快现代化财务管理模式的实施落实。国内业财税融合理论体系不断完善，企业应当充分应用业财税融合的优势实现财务管理转型，目前企业的业财税融合虽然面对一定的问题，但是仍然可以采取措施解决，处于可控范围，企业在经营过程中，要重点关注市场环境和企业内部环境变化，及时调整业财税融合措施。
1业财税融合中存在的问题
1.1业财税融合意识薄弱
业财税一体化已经在实务界引起了较高的热度，引起了广泛的讨论。但在学术界的讨论度仍然不足，这就导虽然业财税一体化的呼声极高，但并没有形成科学的理论分析和框架结构，相关方面的学术性文章仍然空白。所以业财税融合的
实际应用缺乏科学的理论支撑，业财税融合也难以在企业中大范围推进。为了确保业财税融合能够达到理想的融合效果，需要加强对融合牵头、主导指挥和推进流程等方面的重视。在传统的财务管理领域里，对相关人员的专业能力考核极严，专业人才往往只注重专业领域，难以同其他领域进行融合，与其他部门之间也缺乏沟通，部门之间的协调性无法得到保障。
1.2业财部门信息沟通存在问题
虽然目前大多数企业都已经开始提倡使用业财融合模式，但是通过分析当前的实际效果来看，业财融合成效还未达到预期。业财融合面临的主要难题之一是业务和财务部门之间的沟通，主要表现在以下几个方面：第一，业务部门与财务部门责任不清晰，频繁出现互相推诿责任的情况，例如关于应收账款，业务部门认为自己达成了业绩目标，维持了客户群体的稳定，但是财务部门一直让自己出面催收款项得罪客户。财务部门则认为业务形成的应收账款应当由业务部门负责催收到底，双方对应收账款工作沟通不到位，互相推卸责任，导致工作效率低。第二，业务部门与财务部门的沟通缺少制度支持，信息共享以及传递不及时，信息时效性受到影响。
1.3业财税融合流程与标准难以规范
企业业财税融合涉及到多个部门和人员，需要建立起完善的融合机制，促进各部门和各人员之间的协同合作，包括信息共享和互联互通等机制。但部分企业的业财税融合机制建立不完善，没有形成科学的机制流程，缺乏支持融合的核心力量，融合标准和规范也存在较大漏洞，都会导致业财税融合无法顺利推进。业财税融合还需要根据企业自身的实际情况，简单的模仿和照搬不仅无法发挥理想的业财税融合作用，还会使企业的经营和财务管理秩序产生混乱。部分企业管理人员对业财税融合的认知度不足，仍然坚持传统的财务管理模式，使业财税融合难以顺利实施。
2企业深化业财税融合的策略
2.1利用外部环境助推业财税融合
外部环境对于企业业财税融合有着较大的影响，适当的利用可以将外部环境作为业财税融合的支撑力量。首先需要企业决策者转换传统的经营模式和思维模式，从企业的文化环境着手，强化业财税融合的管理意识。尤其是在传统的财务管理理念中，业务和财务是完全分开的独立模块，且在实际管理中，会以财务模块控制业务模块，既限制了业务的效益增长，也限制了财务的快速增长。其次是业财税融合对于协调合作的要求较高，必须建立起完善的沟通机制，使企业内部部门和员工形成更为紧密的整体，改变传统的管理模式，管理人员针对实际情况进行更入微的知道和解说。在企业内部的业务活动中，以业务团队为主要力量，借助财务分析工具对业务活动进行指导和监督，能够有效把控企业的业务成果，确保业务成果与经营目标一致。再利用业财税融合过程中产生的数据信息，建立起全面的大数据系统平台，为业务运营和财务管理提供战略支持。比如某企业以供应链系统和供应链管理作为事业部的核心业务，在对业务职责进行划分时，需要由事业部CFO对业务核心全权负责，通过核心业务与财务管理的相互指导，能够建立起以客户意愿为导向的生产模式，可以对生产成本做到更精确的控制，还可以在充分满足客户需求的同时减少生产成本。
2.2将价值管理融入业务流程
企业在生产经营过程中，若要实现业务与财务有机整合，则需要将财务功能融入业务经营过程中，财务部门采集的所有财务数据基本都来自于企业真实的业务经营活动。企业在业务活动开展过程中，应当注重价值管理，通过价值管理将业务与财务部门的管理目标进行统一，减少业财融合之间的障碍，近几年来价值型管理指标在企业绩效考核中应用越来越普遍，价值管理指标同时需要财务部门和业务部门的参与，企业可以将价值管理指标作为引导业务财务融合的契机，大力宣传价值管理，统一业务和财务部门的目标，使其共同朝着提升企业经济价值方向努力。企业为加快实现业务与财务融合，应当加强对业务流程的分析，分析如何利用企业的财务资源、财务分析功能控制成本，并达到优化资源配置的目的。
2.3加强业务部门和财务部门的人才交流
企业内部的组织管理情况会对业财税融合造成较大的影响，尤其是在业财税融合的推进和落实过程中，可以通过业务部门和财务部门的人才交流，提高两个
部门之间的紧密度。主要是在两个部门中各抽调一名专业水平较高的人员进行调换，赋予两人跨部门的职能，或者直接创建具有跨职能责任的虚拟团队。既可以帮助财务人员加强项目管理、经营分析和预算预测方面的能力，也可以从财务人员的专业视角，对经营流程进行深入分析，使业财税融合更加深入和顺畅。比如某企业就在业务部门中选派财务代表进驻，财务人员能够参与到业务部门的实际业务流程中，可以通过财务手段对员工进行更加准确的评估激励，有利于长效机制的建立和完善。还可以通过对企业的利润率和销售额进行分析，能够更准确的掌握公司业务的经营情况，推出更符合市场需求的明星产品，对公司的业务经营策略进行适当的调整。
结束语
业财税融合是新时代背景下的必要举措，必须予以足够的重视，改变传统的财税控制业务的局面，形成更加和谐和协调的经营环境，使企业的经营决策更加科学合理，创造更大的经济价值。业财税融合还能够挖掘出各部门人员的潜力，搭建更高水平的员工队伍，有利于企业经营问题的改善。构建信息共享平台能够整合企业的经营力量，对企业的实际经营情况做到更全面的了解，企业决策者可以制定更有利于企业经营目标实现的决策，保障企业的长远发展。
参考文献
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作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期
王燕
摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，
但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
作者：王淑平来源：《中国民商》2020年第06期
摘要：在经济新常态背景下，经济发展速度不断加快，国有企业作为带动社会经济发展的关键企业，应当提高对财务管理的重视，实现财务管理转型，而业财融合则是推动国有企业财务管理转型的重要手段。国有企业利用业财融合推进财务管理转型升级，全面提升企业财务管理质量，传统的财务管理模式已经无法满足国有企业的发展需求，业财融合模式为企业的财务管理提供了新的发展契机。但是就目前的实际情况来看，国有企业在实施业财融合过程中仍然存在一定的不足，导致业财融合难以有效发挥作用，因此国有企业需要及时解决业财融合中存在的问题，加快推进业财融合。
关键词：国有企业;业财融合;财务管理
随着市场经济体制的深入改革，国有企业所处的市场经济环境不断变化，面对的市场竞争日益加剧，而财务管理作为国有企业管理工作的重点内容，对企业制定经营决策有决定性作用。国有企业要对财务管理进行深入改革，加快推进业财融合，有效提升企业的经营管理质量。本文主要对国有企业业财融合重要性以及存在的问题进行分析，并且针对问题提出了相应的解决对策。
一、国有企业业财融合的重要性
（一）提升企业的经济效益
通过实施业财融合，国有企业的财务管理实现转型升级，财务管理质量和效率得到大幅度的提升，从而企业的经济效益也得到了较好的发展。财务管理主要针对企业的财务工作，而业务部门在管理过程中也涉及到财务活动，因此业财融合有助于财务部门对业务工作进行指导，控制业务工作的成本，促进企业提升经济效益。
（二）控制企业的财务风险
企业在發展过程中财务风险是无法避免的，企业只有尽可能的控制风险，才能降低风险对企业的不利影响。国有企业利用业财融合机制，将业务部门与财务部门有效联合，财务部门能够充分发挥其监督职能，对企业的财务活动进行监督，最大程度的控制财务风险。
（三）提升企业决策的准确性
企业在传统管理模式下的管理决策较为落后，而且财务管理的侧重点在投融资和财务报表方面，在实施业财融合之后，财务管理的重点发生了变化，侧重于企业的整体经营管理，并且与业务部门实现数据对接，准确掌握市场信息，对业务成本进行预测，从而在业务活动开展过程中对成本进行调整，进而提升企业的决策准确性。
二、国有企业业财融合存在的问题
（一）传统的管理观念制约企业的业财融合
在国有企业管理体制的影响下，企业内部各个部门必须要根据岗位职责独立完成工作，然而岗位之间过于独立则会使企业人员认为财务部门与业务部门本就是应该相互分离的部门，而且各部门对彼此的工作信息不了解，导致在推进业财融合过程中工作积极性较低。企业少数员工对财务管理部门的认识不准确，仅仅将财务管理工作等同于会计核算、财务收支等内容，企业坚持明确分工原则进行工作，长此以往，使得财务部门与业务部门之间的交流更加匮乏，一旦企业经营出现问题，各部门相互推卸责任，无法集中解决问题。财务部门受到传统管理观念的限制，导致财务部门无法准确全面的得到企业关键的经营数据，难以从财务层面为企业的发展决策提供有效建议。
（二）业务财务部门之间的管理目标不一致，缺乏有效沟通
通过分析财务部门和业务部门的实际情况可以发现，财务部门与业务部门的管理目标有较大的差异，财务部门的管理目标主要侧重于控制成本支出，提升企业的净收益，而业务部门则将重点放在提升业绩以及完成经济计划。在工作中，业务部门对成本控制的重视程度不足，因此就需要财务部门参与，但是受到企业管理体制的影响，财务部门与业务部门之间的沟通交流不顺畅，财务部门未能深入业务一线支持业务工作，导致企业的成本支出增加，反而影响企业的经济效益。
（三）业财融合切入点不清晰
随着国有企业发展规模的扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的经营需求，前文提到财务部门以及业务部门受到企业管理体制的影响，在实际工作中各司其职，缺少沟通，虽然国有企业对业财融合的宣传力度较大，但是在实际推进过程中仍然受到较大的阻碍。尤其是推进业财融合缺少准确的切入点，导致企业财务部门与业务部门在工作中缺少方向。
（四）业财融合人才短缺
财务管理工作中最重要的是数据信息，及时快速的收集业务信息并对业务决策提供财务支持，财务部门对业务数据进行分析，将关键信息反馈给业务部门，以便于业务部门调整管理计划。国有企业推进业财融合过程中，业财融合人才也是非常关键的，但是根据目前的实际情况
来看，企业的业财融合人才短缺，财务人员业务人员不能完全满足业财融合对人才的要求。现阶段企业的财务人员仅仅对业务活动中的财务数据进行分析处理，难以深入业务一线对业务活动进行指导，安排业务资金，而业务人员对财务管理的职能定位不准确，认为财务管理部门只是企业的后勤部门，对业务活动并未进行实质性帮助，因此在业务工作中对财务部门存在一定的抵触心理。财务人员与业务人员对彼此工作了解浅薄，管理观念错误，使得实施业财融合的难度增加。
三、国有企业业财融合问题的解决对策
（一）改变传统的管理观念
国有企业需要积极改变传统的管理观念，树立正确的业财融合理念，并明确企业管理体制中存在的缺陷，认识到一味地按照分工明确原则进行管理是不科学的。国有企业需要在企业内部进行业财融合文化建设，基于企业传统的企业文化，与业财融合相结合，形成新的规范，对企业员工进行约束。最重要的是企业要突破传统观念的限制，明确沟通合作的重要性，在企业文化的支持下增强部门凝聚力，增强企业员工的合作意识，为企业推进业财融合创设良好的基础环境。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通，统一管理目标
国有企业推进业财融合需要财务部门与业务部门的积极配合，才能保证业财融合发挥其作用。首先企业要组建独立的业财融合管理组织，负责业财融合工作，通过该组织调节财务部门与业务部门之间的联系，同时也可利用信息技术工具，建设信息沟通平台，将企业的财务管理系统与业务管理系统有效对接，为财务部门与业务部门提供交流平台，实现信息实时传递和共享。而且国有企业要统一财务部门与业务部门的管理目标，财务部门和业务部门的工作都是为了实现企业的战略经营目标，因此，企业可以基于战略目标设置业务部门与财务部门的管理目标，统一目标，全面推进业财融合。
（三）明确业财融合的切入点
国有企业要明确业财融合的切入点才能使工作事半功倍，达到预期效果，企业要根据业务部门与财务部门之间需要合作的业务活动，分析其中可以对业财融合起到推进作用的管理手段，比如成本管理、预算管理等。以预算管理为例，预算管理需要财务部门与业务部门合作，编制预算环节，财务部门要深入业务部门了解上期预算执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价，以及提供的本期部门预算数据，确定整体的预算编制，在预算执行环节，业务部门定期向财务部门反馈预算执行进度、预算目标完成进度以及执行过程中出现的问题，以便于财务部门和企业管理层制定科学的解决对策。
（四）组建专业的业财融合人才团队
国有企业应当根据业财融合对人才的要求，制定科学的人才培训方案，从业财融合理念入手，加强对业务人员和财务人员的培训管理，使业务人员和财务人员能够明确对方部门的实际工作，加深对业财融合的理解，积极配合业财融合工作。企业通过线上或者线下培训方式，对财务人员和业务人员进行培训，确保财务人员能够使深入学习业务管理，业务人员能够强化对财务工作的认识，准确定位财务管理。另外，企业也可引进复合型业财融合人才，为企业注入新鲜血液，组建专业的业财融合人才团队。
四、结语
总而言之，国有企业要提高对业财融合的重视，改进业财融合基础环境，全面推进业财融合，使其发挥作用，实现财务管理转型，促进企业经济效益快速提升。
参考文献：
[1]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[2]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[3]赵鹏.推进国有企业财务管理的业财融合分析[J].商讯，2020（10）：58+60.
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