构城筑堡

下面是小编为大家整理的构城筑堡,供大家参考。

　

　构城筑堡， 构筑路桥管理框架 精雕细琢， 精细树立恒立品牌

　 路桥的发展已经进入了一个非常时期， 一方面我们在项目建设中取得了不俗的业绩； 另一方面， 在综合管理层面， 出现了如何突破的瓶颈。

　要不由强转弱， 要不由强入盛， 就要看我们能否解决好瓶颈问题。

　因此， 我的工作报告分成三部分， 是汇报， 也是剖析， 更是探索，抛砖引玉地为大家提供一些思考的方向。

　一、 不平凡的２ ０ １ １ ， 是恒立路桥承转升华的一年。

　即将过去的一年， 是恒立路桥管理公司跨上大台阶的一年。

　在集团公司的英明决策下， 恒立路桥管理公司在２ ０ １ ０ 年９ 月正式实体进驻小蓝工业园， 真正运转是从２ ０ １ １ 年元月开始的。

　由于没有现行的路桥管理章程可循， 而国营单位可资借鉴的东西不能照搬， 仿佛进入了荒漠， 我们要在这荒漠中建立城堡， 建设绿洲。

　１ 、

　首先， 我们构筑了 路面管理核心模块。

　我们以工程量清单为基础， 分解成工、 料、 机、 其他直接费、 间接费等成本项目， 根据对完工项目的数据进行数理分析， 从而建立实际材料消耗指标， 建立成本预算核算体系， 形成了路面管理核心模块。

　经过对德昌瑶湖项目、 隘瑞项目成本核算的运行验证， 管理模块设定各项目消耗指标准确， 其他直接费和间接费有的设项内容要作微调。

　我们通过核心模块的设计和试运行就发现了影响成本最大点和重大点， 如对沥青用量的控制， 因此， 我们有意识地在德昌和隘瑞尝试最

　低位油石比控制， 效果良好。

　尤其是隘瑞， ATB 接近３ .１ ， 下面层接近３ .４ ， 而且质量良好。

　２ 、

　其次， 建立台帐和管理对照表的表格管理体系。

　我们建立了９ 项项目管理台帐， ６ 项项目管理对照表， １ 项简报台帐（简报费用发放表）。

　基本形成了日报、 周报、 月报的报表体系和完成表格时间系统。

　每月以报表情况通报的方式，把各项目管理中存在的问题， 如价格异常， 成为项目负责人的眼睛， 为各项目间互通情况， 为路桥管理公司和集团公司董事提供了完整、 准确、 及时的管理数据。

　３ 、

　我们完成了财务报表收入与成本匹配工作， 让财务报表具有时效性。

　由于以前我们的财务报表收入与成本不匹配，造成财务报表利润失真， 各项目指标准信度也相应降低，对项目决策管理缺乏指导意义， 造成集团公司领导对项目的把握力也相应减弱。

　为此， 我们把财务报表系统也纳入了路面管理核心模块， 以《已完工程月报》 为实时收入，及时结算工料机和委外工程获得实时成本， 完成了成本收入与成本的实时匹配。

　４ 、

　建立了以检查、 通报、 处理、 回复、 对照检查的管理链条督促系统， 提高了 对项目管理指导能力。

　路桥管理公司对在建项目的管理只有二条途径， 一是日报、 周报、 月报掌握动态， 发现偏差、 调整偏差； 二是下项目例行检查和专项检查。

　把对项目检查的情况， 以总结通报的形式上传下

　达。

　项目收到总结通报后， 针对通报的要求， 发扬优点，整改缺点， 并在整改完成后书面回复路桥管理公司。

　路桥管理公司将根据检查情况、 回复情况在下一次检查中核定执行情况， 以此来增强路桥管理公司的管理力度。

　这项工作， 只有 P2 标郭绪元经理按正常程序处理回复。

　５ 、

　战略性制订了《精细化管理实施细则》， 并在集团董事会的大力支持下， 全面推行精细化管理。

　根据检查发现项目建设中存在能打硬仗出不了精品的粗糙管理的痼疾， 路桥管理公司制订了《精细化管理实施细则》。

　并在细则中设置了可操作性流程， 同时形成了学习、 考试、 总结、 评比系统。大广 P2、 P3 标有声有色， 奉铜 BP3 也在奋起直追。

　６ 、

　努力拓展市场， 为扬子洲和瑞昌走向市场探索道路。

　客观地说， 我做得还很不够。

　二、 ２ ０ １ ２ 年， 将是恒立路桥深化管理最为关键的一年。

　我们在以下方面进一步拓展和完善：

　１ 、 扩大管理核心模块的使用范围， 充分发挥核心模块管理效力。

　目前， 我们的核心模块， 主要作用在成本预算和成本核算，也曾写文章要求各项目负责人项目运行， 但从检查情况来看， 大家没有重视。

　从成本核算中发现， 我们地材消耗闭合计算概念不清， 反映出没有利用模块过程运行， 过程控制。

　主要体现在场站建设消耗、 附属实体消耗、 摊铺主体消耗界定不清晰， 往往发生摊铺主体消耗与场站建设消耗混淆。

　对备料控制极为不利， 也不

　能充分体现材料消耗控制水平， 乃至掩盖管理水平。

　２ 、 完善报表体系中漏项， 增强报表的时效性。

　目前， 报表时间略显滞后， 从２ ６ 日各项目开始上报《已完工程月报》、 ７号上报财务报表到路桥８ 号出项目管理对照表。

　我们将尽量缩短出表时间， 加强时效性。

　３ 、 完善财务报表， 保障财务工作的及时性和准确性。

　路桥财务将加强内部往来管理， 加强固定资产管理。

　路桥财务将加强对项目的检查力度， 确保财务运行规范， 尽力消除财务风险。

　随着路桥财务机构的完善， 按集团公司要求， 项目内部往来在２ ０１ ２ 年暂归路桥试运行， 让内部往来更便捷、 准确、 及时。

　另外，税票开具点工作重心也将逐渐向项目经理和路桥财务转移， 过渡期后， 集团财务宏观指导。

　４ 、 加强路桥管理检查、 通报、 处理、 回复、 对照检查的管理链条督促系统运行力度， 对于通报需要整改的内容， 各项目负责人必须及时整改回复， 如有限期的， 必须在限期内整改回复完毕， 让管理链条运转顺畅。

　５ 、 以精细化管理为基石， 把施工技术管理推进一大步。

　在五年内， 让“善打硬仗、 能做实事、 管理精细、 件件精品” 成为恒立路桥金字品牌。

　同时完善《精细化管理实施细则》 内容， 增加安全管理章节（安全管理章节， 郭绪元同志的已基本完成， 而且内容翔实， 可操作性强）， 同时考虑增加设备管理章节。

　①、 统一思想， 精细化管理是以 PDCA 循环为基本分析方

　法的管理思想， 不是一场促销活动。

　既然是管理思想， 必然经过被动植入， 然后熟悉、 适应、 实践， 到我们在思维方面上和分析方法上主动应用（可能不会清晰地运行 PDCA， 但思维的脉络已通）。

　②、 全面涵盖， 包括每个单项、 每个部门。

　不同的项目、 不同的部门、 不同的层次可能运行的效果不同， 但是， 思想的力量，如同春天一样， 春风可以吹绿山崖的草， 春雨可以润物无声。

　我看了项小平的精细化管理总结， 很有感触， 尽管还处在主动应用PDCA 不强的初始状态， 但也撬开了一块精细管理的天地。

　植入PDCA 后， 分析方法和思维方式将大大推进黑站人员技术进步。

　③、 以范例重点突破， 强调可操作性。

　大广 P2 标郭绪元经理以大广高速公路 P2 水泥稳定碎石基层的铺筑为例的《浅谈PDCA 循环在标准化管理施工质量控制中的应用》 堪称范例。

　二次 PDCA 循环把主线理得清清楚楚。

　当然还有第三次循环， 第四次循环， ……..， 但后面的循环是针对新出现的问题和一些反复的问题而进行的， 当你进行了二次三次循环后， 大的问题已经基本解决， 思维方式分析方法基本定型， 后面的循环是对未梢的完善。

　④、 打造一群 PDCA 管理精英， 挺起恒立路桥坚实的脊梁。这几年， 我们涌现了一批技术管理人才， 但难称精英。

　回顾我们以前的管理措施， 用 PDCA 循环来验证一下， 往往只走第一步，第二步只会迈一小步， 第三步基本没有动， 第四步不用说了。

　以

　前也强调发现问题、 分析问题、 解决问题（性质与 PDCA 循环相同）

　但是， 容易发现问题熟视无睹， 分析问题没有方法， 解决问题就容易扬汤止沸。

　思想的深度不够， 人才只是沉寂在推进自己日常工作层面， 穿透力不够。

　而精英则要有敏锐的洞察力、 精准的分析力、 果敢的执行力。

　而应用 PDCA 循环， 则能培养他们这些能力。

　６ 、 全力支持扬子洲和瑞昌对外拓展市场。

　７ 、

　紧抓项目负责人的人格修为不松懈。

　这一年多来， 我们在这方面或多或少都有所松懈。

　每个项目负责人都为恒立的发展壮大立过功。

　有个别人不能正视自己的贡献， 总觉得付出比得到多， 总觉得自己长了本事， 同行相轻， 同事相轻， 因此， 在内心有杂草在萌生。

　体现在项目上出现了 拉帮结派苗头， 体现在项目上出现对员工尊重不够沟通不够，体现在项目上对歪风邪气不打不刹。

　我们项目负责人， 在项目上是高层， 是决策层， 你们的一言一行代表恒立路桥，甚于代表董事会。

　希望你们点亮自己内心里的明灯， 经常反省自己， 让自己的行为影响自己的员工， 铸就自己人格魅力。

　我们将把项目负责人的人格修为通过对员工的交流来作为检查内容之一， 让他们迅速强大， 去担当更大的重担和责任。

　三、 路桥发展过程应注意的问题 １ 、 项目负责人应加强对职能部门业务管理， 充分发挥各职

　能部门的功效。

　通过这次对德昌瑶湖和隘瑞项目的成本核算， 暴露出了项目统计部门的功能退化。

　德昌数据准确性略好， 但数据的及时性不理想。

　而隘瑞的数据居然准确度也值得质疑，

　P2 标的统计也有过数据不准确现象。

　由此可知， 我们的项目负责人对统计工作的重要性不了解， 因此对他们平时工作关心不够， 关注不够。

　由此延伸到财务、 材料部门关联性不够。

　现在我们的成本核算分析， 还未能追溯到材料部门， 说明我们的部门关联性不够，这不是很正常现象。

　同样， 对测量、 试验、 黑站、 白站等职能部门， 也要加强关注度。

　２ 、 加强对人才梯队建设力度， 加强对人才德才打造。

　人才，是企业的脊梁。

　这几年我们是培养了一些人才， 但是， 数量不够，质量更难达标， 要求我们项目负责人， 有意识地打造人才， 形成人才梯队， 形成人才厚度。

　如何打造人才？ 首先是从德字着手，职业道德是到头重要的。

　有的项目 负责人看到有点培养前途的人， 总想揠苗助长， 不从德字源头抓起。

　人才的培养， 一定要先压后扬， 我们在农村挑扁担时， 首先就是压它， 看它能承受多大的力， 能弯到什么程度， 就知道它有没有用。

　压人， 一是试意志力试人品， 也是洗心， 洗去浮躁心态， 如果一压便跳， 那绝非可造之才， 趁早弃用为妙。

　其次是从才字入手。

　我们这一次推行精细化管理， 是一个培养能力最佳方法。

　PDCA 循环， 可以学会如何用先进的方法分析问题。

　而方案编制——方案交底形成纪要——检查督促——总结评比的流程运作， 将教会他们如何利用科学

　的方法处理问题。

　 ３ 、 正视并冷静对待“裙带” 关系。

　这是一个敏感的问题， 也是一个必须正视的问题。

　客观地讲， “裙带” 不是贬意， 尤其是在恒立路桥发展过程中， 在最为艰难的时候， 有时是靠亲情支撑才勇度难关的。但是， 当我们的发展进入更高层次时， 一方面其他员工对“裙带” 会掺杂哥德巴赫猜想， 另一方面， 我们的心态放松， 容易诱发员工心态的波动。

　尤其是现在， 许多员工子弟进入公司， 部门负责人也存在此类苗头， 如果不能从高层正视并冷静处理， 不到一二年， 这些关系势必纠缠成乱麻， 斩不断理还乱， 别有一番苦痛难抚平。

　记得我曾经写过一篇文章叫《杂谈“后台”》， 希望大家能读读。

　如何冷静处理？ 一方面要“用人唯贤， 不避亲疏”； 另一方面， 也要“管住自己的人，管好身边的人”， 我相信我们的负责人应该有这样的智慧。

　４ 、 加强网状联系， 充分利用公共资源。

　网状联系就是各项目之间、 各部门之间、 兄弟单位之间的横向联系。

　公共资源是指二块， 一是集团公司拥有的人机料资源和社会关系资源， 二是指兄弟单位等社会资源。

　在过去的一年， 我们各项目之间的横向联系比以前有很大的改观， 尤其是李福保同志作出了表率。

　但是， 网状联系还没有发挥到好的境界。

　项目 负责人在管理和技术层面的交流没有习惯也没有通道。

　如奉铜基层施工立边模， 路桥没有组织观摩， 但项目负责人之间也没有互动， 我认为有必要推广； 再比如隘瑞油面结构层通过优化级配降低油石比， 黄梦野已经整理出了文章， 横向也没有交流学习。

　当然， 这些路桥有责任， 没有提供平台， 但也反映出我们的网状联系很

　不够。

　路桥今后要多开展一些技术管理层面交流， 并有重点地推广一些先进的技术和管理方法。

　对社会资源的利用， 我们相对于国营单位，我们走在前面， 首先， 我们的设备租赁无论从模式到价格到设备状况，都明显优于其他单位。

　我们对周边的兄弟单位资源的利用也相对活跃。

　如昌九技改、 九景技改、 彭湖 AP2、 德昌 DP2 瑶湖 EP 标， 都做得较好。

　不过， 我们资源对外输出就略显逊色， 我们最先进的洒布车除了德昌对外做了点外， 至今没有对外大显身手。

　５ 、 项目负责人应加强对自有设备主导式管理。

　我们的自有设备已经主要集中在是黑站、 白站和洒布车。

　由于自有设备的特殊性， 黑站和白站都设立了总站长， 这样就形成了黑站白站的管理双轨制， 归根结底还是归项目经理部管理。

　由于管理双轨制， 项目负责人往往只考虑生产这一时间的设备状况， 为了控制成本， 不重视生产前后， 特别是生产完成后的管理， 把管理责任推给黑白站站长。

　这样对设备管理和黑白站人才的培养和提升形成了很大的障碍， 生产完成后， 黑白站的员工往往成了没有娘的孩子， 设备也就成了项目的负担。

　设备状况如何？ 要不要整修？ 要不要升级？ 项目负责人很少问津。

　因此， 必须改变项目负责人狭隘的理解双轨制管理的想法， 必须要有主导式管理思维。

　设备是自己的设备， 员工是自己的员工， 项目经理应该具有胸怀企业的胸襟， 只有这样， 我们的自有设备才会常用常新， 我们的员工才会越干越有劲， 我们的企业才会越来越好。

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