行业竞争结构分析

下面是小编为大家整理的行业竞争结构分析,供大家参考。

　

　行业竞争结构分析 核心：

　五力模型分析 河北科技师范学院 行业竞争结构分析 所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间 的环境， 即对企业所处行业进行分析。

　一、 行业基础分析 行业状况是企业最直接、 最重要的环境。

　企业首先要判 断自己所处的行业是否存在发展的机会， 根据行业的寿命 周期来判断行业所处的发展阶段。行业吸引力 行业所处寿命周期的不同阶段， 反映出不同的特性。

　导入期 在导入期， 行业的市场增长率较高， 需求增长较快，

　技术变动较大， 行业中的企业主要致力于开发新用户， 抢 占市场。

　（二）

　、 成长期 在成长期， 行业的市场增长率很高， 需求高速增长，

　技术趋于定型， 行业特点、 行业竞争状况和用户特点已比 较明显， 产品品种和竞争者数量增多， 此时进入行业已很 困难。

　（三）

　、成熟期 在成熟期时， 行业的市场增长率不高， 需求增长不 高， 技术已经成熟， 行业特点、 行业竞争状况和用户特点 清晰而稳定， 买方市场形成， 行业赢利能力下降。此时进 入行业已非常困难。

　（四）

　、 衰退期 处于衰退期的行业， 市场增长率下降，需求下降， 产 品品种和竞争者数量下降。

　二、 行业能力分析 行业能力是指行业中每个竞争者具有的能力的总和。

　（一）

　、 行业规模结构分析 行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之 间的关系， 这对于确定企业的经营范围具有重要意义。

　（二）

　、 行业性质分析 对于一些垄断行业， 尤其是自然垄断行业， 如电力、

　电信、 邮政、 铁路、 航空等来说， 由于垄断程度高， 所以 进入障碍大， 要想进入到这些行业比较困难。

　而分散行业 相对来说容易进入。

　（三）

　、 行业技术分析 只有对行业技术状况进行全面的分析， 才能正确地判 断行业的发展前景和行业能力的发展水平。

　三、 行业竞争分析 迈克尔.波特在其所著《竞争战略》 一书 中提出， 任何一种行业都存在着五种竞争 作用力， （五力模型）

　即：

　进入威胁、 替 五力模型）

　代威胁、 买方侃价能力、 供方侃价能力和 现有竞争对手的竞争。

　以上五种基本竞争 力量的状况及其综合强度， 决定着行业竞 争的激烈程度， 同时也决定了 行业最终获 利能力。

　（一）

　、 首先要将行业进行分类 我国在1994年8月， 国家技术监督局，

　颁布国民经济行业分类代码， 将行业分成10 大门类， 3个层次， 40小类. 包括：

　农林牧副渔、 工业、 建筑、 交通运 输、 仓储、 邮电、 通讯、 批发零售、 商业经 济代理、餐饮、 房地产、 社会服务业等。

　（二）

　、 五力模型分析 ---迈克尔波特， 五力模型分析 潜在竞争者 行业内现有供应方 需求方 竞争者 替代品竞争激烈， 获利空间小；反之， 获利空间大； 五力模型是工商管理的通用语言， 必须熟练掌握应用；

　1.新进入者 新进入者：

　目 前不在， 可能会来； 有潜在威胁；

　如果进入， 增加生产者， 要求重新划分势力范围； 如果进入门槛高， 进入困难， 威胁小；

　以下因素决定威胁大小：

　１ .规模经济：

　不以大规模进入， 没有效益； 如大规模进入， 风险很大； 规模很大会吓退潜在进入者；

　２ .经营特色：

　如很有特色， 使新进入者， 难以模仿； 吓退之； 如：

　洋快餐， 麦当劳、 肯得基； 几乎统治了 我国较高档的快餐市场； 因为已经很有特色；

　３ .资源供应：

　如果行业垄断了资源； 后进入者无 资源可用； 早一步海阔天空， 晚一步后患无穷；

　４ .经验学习曲线：

　如果行业需要经验； 能高效的 冲击成本；

　５ .政府政策：

　如果需要许可证， 没有无法经营；

　如：

　香烟过滤嘴， 只有三家经营；

　６ .行业报复：

　如果行业内曾经发生过， 联合进行报 复， 或发表声明；吓退潜在进入者；

　如：

　美国：

　德国甲克虫汽车， 曾试图低成本进入美 国， 结果几大汽车老板联合打击； 对以后想进入者构成 威胁性。

　７ .品牌优势：

　我国的家电业，很难再容新的品牌 加入；

　８ .专利：

　需要专利许可； 如：

　施乐公司的复印 机。

　2.（ 一 ）、

　替代品– 替代品：

　功能相同或相似的不同产品； 更容易进入 市场； – 替代原因：

　科技进步、 经济因素（更便宜）

　、 资源短 缺（钢 铁）

　； – 替代品威胁大小取决于：

　替代品的盈利能力：

　盈利能力强， 即使低价格，

　也能盈利了 ； 如圆珠笔代替钢笔；

　用户的转变费用：

　费用小， 压力大；

　用户使用替代品的欲望：

　与现在产品的性能价格比：

　–替代品的转换成本：

　–搜集替代品的信息：

　–对替代品的检验：

　–培训和学习费用：

　–发生失败的恐惧：

　替代的途径五力模型是把双刃剑， 如何替代别人。

　替代别人– 以早期转换者为目标– 降低转换成本：

　电动车替代摩托车、 自行车– 促进互补品的改进和基础设施改进：

　如：

　汽车的互 补品：

　公路、 停车场、 汽油； 如能改进互补品， 就容 易替代； 如夏利车省油、 省空间， 容易替代摩托车。

　– 以替代品的新功能来扩大市场：

　DVD替VCD– 替代品克服进入壁垒来定价：

　防止被别人替代：

　– 识别替代品：

　飞机的替代品：

　高速汽车、 高速火车； 教授的替代 品：

　光碟、 视频工具； – 降低现有产品的价格， 改进现有产品； – 改进互补品：

　改进停车场； – 改进现有产品的形象； 强化广告、 售后服务； – 提高转换成本：

　“一旦握上手永远是朋友”， 我太好了，

　不永不抛弃你， 蜘蛛网沾上你， 休想逃脱； – 寻找不受替代品影响的领域； – 行业集体反击。

　如：

　杜邦替代皮革作鞋帮的产品—— 人造革， 防水、耐磨、 光亮， 皮镄幸盗匣峒宸?击； – 进入替代品产业：

　注意寿命周期的衰退期；– 进入方法：

　与替代品合作， 自 己替代自己。

　3.顾客：

　顾客：

　追求的永远是质优价廉。

　１ .用户的集中度。

　少量的顾客购买了大量的产品， 讨价能 力强。

　防止其联合进攻要挟。

　２ .用户的盈利能力：

　如果盈利能力强， 不屑与你讨价还 价。

　注意：从马斯洛的需求层次理论分析， 尽量去满足高层的顾客 需要， 获利能力大。

　如：北京曾流行， 有钱人编造：

　“一个成功的男人背后有一 女人， 一个成功的女人背后是一条狗”， 女是为了显示自己的 成功， 不惜让先生花大价钱买狗， 导致京叭狗卖到13万。

　经营大师——沃伦巴菲克， 投资领域为“为自己提供服务” 的领域（富翁阶层， 不可惜价格）

　。

　为年轻人服务：

　盈利能力强。

　３ .用户向后一体化的能力：用户向自 己的供应领域进入， 淘汰本企业， 优势不在自己， 本行业讨价能力弱。

　４ .本行业向前一体化的可能性：

　进入自己的销售领域 ， ５ .用户掌握的信息：

　信息量大，可以货比三家； 网络经济， 不出家门， 货比三家， 利用网络， 是把双刃剑。

　谁先进入、 掌握和应用网络， 谁占先机。

　使商家竞争白热化， 用户随机来的机会减少。

　６ .用户从本行业购买产品的标准化程度：

　７ .用户的转变费用：

　转换费用高， 讨价能力不强。

　如：

　国外向中国出售设备时， 可以价很低； 但以后配件价格高。

　（四）

　供应商的压力和动机供应商的压力和动机：

　质次价高.供应商的讨价能力：

　１ .供应商的集中程度：

　少数几家垄断供应， 集中有加剧竞争趋势， 会发生联合。

　２ .供应品的可替代性。

　３ .向前一体化的可能性：

　通过某种形式， 进入本行业， 可以自 己生产， 本行业减少供应商， 增加一个对手， 竞争加剧。

　４ .对本行业重要性：

　重要，优势在供应商。

　竞争加剧。

　４ .本行业向后一体化的可能性：

　如存在， 可进入供应领域， 供应商讨价能力不强， 否则， 可以淘汰之。

　5.本行业的集中度: 少量企业垄断， 集中度高， 如：

　4家占到80％， 易产生联盟， 对供应商提出要求， 竞争不激烈。

　6. 对供应者的重要性:如果供应商离不开， 不敢过于讨价。

　7.供应品的特色: 如果有特色， 竞争激烈。

　因为， 离不开供应商。

　供应商是朋友还是对手？

　供应商是朋友还是对手？ 将供应商作为对手：

　1.寻找开发其他供应商； 2.寻找替代品供应商； 3.向供应商表明有向后一体化能力； 4.选择相对较小的供应商， 分散采购。

　作为伙伴：

　将供应商作为伙伴：

　1.与之签订长期合同；

　分散供应商的风险； 如：

　格力空调，空调企业与供应商合资， 格力空调， 承诺， 如果亏损年终补助；

　珠海的保险业：

　企业灾难时， 先匡算然后给一些赔付， 以解燃眉之急， 再细算全赔付。

　2.与之沟通：开会、 请之。

　福特生产汽车、 杜邦生产油漆， 福特到那里， 杜邦就跟到哪里； 高层领导是好朋友。

　（五）

　行业内企业间的竞争 行业内企业间的竞争：

　如轮胎行业，我国的各种轮胎厂， 到底谁跟谁竞争。

　提出战略集团， 1972哈佛博士提出， 研究家电竞争， 提出直接竞争的公司属于同一个战略集团。

　提出族的概念， 战略纬度相同：技术、 产品质量、 渠道、 价格政策等相似， 形成集团竞争会直接发生在战略集团之内。

　启示：

　1.行业分族， 竞争发生在同一个集团之内； 优质汽车轮胎不与普通轮胎发生竞争。

　2.战略纬度相距较远的公司， 发生竞争的可能性小；

　3.不同的战略集团之间， 五种竞争力量不同。

　”划分集团， 再考虑竞争。

　”

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